Phoenix aus der Asche

Apple, Bayer, Google und die Rückkehr der Konglomerate

Von Carsten Knop

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Nicht nur Computer: Mit dem iPod greift Apple im Musikgeschäft an

20. Dezember 2007 Konglomerate kehren zurück. In jüngster Zeit höchst erfolgreiche Konzerne wie Apple und Google zum Beispiel diversifizieren in immer mehr Geschäfte jenseits ihres traditionellen Kerns. Apple stützt sich längst nicht mehr nur auf sein angestammtes Geschäft mit Computern, die mit dem „Macintosh“-Betriebssystem arbeiten. Vielmehr ist Apple inzwischen ein wichtiger Wettbewerber für Anbieter von Unterhaltungselektronik wie zum Beispiel Sony oder für die Hersteller von Mobiltelefonen wie Nokia oder Samsung geworden. Neben den digitalen Musikspielern unter der Marke „iPod“ und dem „iPhone“-Handy ist Apple noch in ein weiteres Geschäftsfeld eingestiegen: den Handel mit Musik über den „iTunes Music Store“. Damit wildert das Unternehmen unter der Leitung seines Mitbegründers Steve Jobs kräftig in der Domäne großer Musikkonzerne - und untergräbt zugleich das Geschäft des stationären Einzelhandels, dessen Regalflächen für Compact Discs schrumpfen.

Auch der Internetkonzern Google ist schon lange nicht mehr nur Betreiber einer Suchmaschine. Die Gesellschaft erobert diverse neue Geschäftsfelder wie Online-Festplatten, Ökostrom und den Mobilfunk. Vor wenigen Tagen endete in den Vereinigten Staaten die Anmeldefrist zur Versteigerung weiterer Mobilfunklizenzen. Googles Startofferte erreicht 4,6 Milliarden Dollar. In der Auktion geht es um Frequenzen, die im Jahr 2009 frei werden, wenn alle amerikanischen Fernsehsender auf digitalen Betrieb umgestellt haben. Der Endpreis wird derzeit auf 6 Milliarden Dollar geschätzt. Die abschließende Auktion findet nach Prüfung der Bewerbungen Ende Januar statt. Im Kern geht es Google aber auch hier nur darum, den Erfolg mit passenden Werbeanzeigen zur Internetsuche auf dem Personalcomputer auf den nächsten großen Markt zu übertragen: die mobile Suche mit der Hilfe des Mobiltelefons.

Konglomerate alter Prägung sind aus der Mode

Apple und Google bereichern ihr Geschäft also nicht um fremde, sondern um benachbarte Sparten, die im Rahmen der etablierten Unternehmenskultur geführt werden können. Das ist die Zukunft der Konglomerate. Die Idee hingegen, die hinter dem Aufbau klassischer Unternehmenskonglomerate steckt, ist tot. Darunter werden jene stark diversifizierten Unternehmen mit Tochtergesellschaften verstanden, die völlig unterschiedliche Wertschöpfungsketten aufweisen - wie es früher beim Energieversorger RWE oder bei Daimler-Benz unter dem Vorstandsvorsitzenden Edzard Reuter war. Die traditionellen Konglomerate entstanden vor allem in den sechziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts, als Unternehmen nach den Boom-Jahren der Nachkriegszeit nach neuen Wachstumsmöglichkeiten suchten. Damals, bevor die Welt durch neue Transport- und Kommunikationssysteme enger zusammengerückt und der Begriff der Globalisierung entstanden ist, versprach Diversifikation im Vergleich zur internationalen Expansion höhere Kapitalrenditen bei geringerem Risiko.

Aber die Komplexität, die mit der Unterschiedlichkeit der Geschäfte steigt und die in jedem Konglomerat steckt, birgt Risiken: Sie verhindert die Transparenz, verschleiert die Profitabilität der einzelnen Geschäfte, erschwert sinnvolle Investitionsentscheidungen. Deshalb sind die Konglomerate alter Prägung zum Wohl der Aktionäre irgendwann aus der Mode gekommen. Zur Rückkehr neuer Konglomerate führt auch nicht die Arbeit der „Private Equity“-Branche mit Beteiligungsgesellschaften wie Blackstone oder KKR. Denn diese Finanzinvestoren führen ihre Beteiligungen völlig anders als ein Konzern-Konglomerat, das über seine Tochtergesellschaften eine Holding stülpt, um zwischen ihnen Synergien zu suchen. Den Finanzinvestoren geht es nur darum, in kürzester Zeit den Wert ihrer Beteiligungen erheblich zu steigern und die Unternehmen dann weiterzureichen. Eine künstliche Verbindung zwischen den Beteiligungsgesellschaften wird in der Regel nicht gesucht, geführt wird im Gegenteil völlig dezentral. Nur manchmal werden Unternehmen gekauft, um sie später zu einem größeren Gebilde zusammenzuschließen - was dann aber nur in einem bestimmten Geschäftsfeld geschieht.

Die Börse bestraft mit Abschlägen

Aber wie lässt sich dann erklären, dass die Analysten von Sal. Oppenheim erst Ende November die Aktie von Bayer, einem traditionellen Konglomerat, von „buy“ auf „strong buy“ hochgestuft und den „Fair Value“ von 65 auf 70 Euro erhöht haben? Die Begründung ist interessant: Bayer sei eines der letzten Konglomerate in der Chemieindustrie, heißt es. Fast sämtliche Wettbewerber ähnlicher Größe hätten sich in reine Pharma- oder Chemieunternehmen gewandelt. Nichtsdestotrotz hätten sich die Geschäftsfelder von Bayer in den vergangenen Jahren dramatisch verändert, ausgelöst durch das Desaster und den Marktrückzug von Baycol/Lipobay. Heute sei Bayer stärker denn je mit einem Portfolio aufgestellt, welches in nahezu allen Bereichen über die Marktführerschaft und eine vielversprechende Pharma-Pipeline verfüge.

Google erobert den Mobilfunk

Auch Burkhard Schwenker, der Chef der Beratungsgesellschaft Roland Berger, hat schon vor Monaten im Gespräch mit der „Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung“ manches positive Wort zu Konglomeraten gefunden: „Ich bin fest davon überzeugt, dass Unternehmen wieder stärker dezentralisieren müssen“, sagte Schwenker. Die Kapitalmärkte forderten Wachstumsraten, die aus dem Kerngeschäft allein nicht mehr zu schaffen seien. „Also müssen Firmen fusionieren, andere übernehmen oder eben divisionalisieren. Ja, es wird neue Konglomerate geben.“ Die bestrafe die Börse oft zu Unrecht mit Abschlägen. Doch das werde sich ändern. Der Wachstumsdruck sei so hoch, dass den Kapitalmärkten nichts anderes übrigbleibe, als Konglomerate zu honorieren: „Man kann immer dazulernen.“

Hohe Qualität des Managements

Tatsächlich gibt es neben Unternehmensgeschichten wie denen von Google und Apple durchaus einige klassische Konglomerate, deren Aktien sich in den vergangenen Jahren an der Börse gar nicht so schlecht entwickelt haben. Als Beispiele lassen sich in Deutschland neben Bayer auch Unternehmen wie Thyssen-Krupp, MAN oder die Darmstädter Merck KGaA anführen. Allerdings handelt es sich dabei um Unternehmen, die es geschafft haben, ihre Tochtergesellschaften sehr eng über einen gewachsenen, gemeinsamen Werte- und Zielekanon zu führen.

Bayer: Eines der letzten Konglomerate in der Chemieindustrie

Oft zeichnen sich diese Konzerne auch durch eine besonders hohe Qualität des Managements aus, das im Laufe der Jahre viel Wissen über den Umgang mit solchen Organisationen erworben hat. Nicht die Vielfalt der Geschäfte bestimmt in diesen Konzernen den Ertrag für die Eigentümer, sondern das geschickte Management der Vielfalt. Der größte Teil des verfügbaren Kapitals wird in die jeweils ertragsstärksten Bereichen investiert. Klare Kriterien für Investitionsentscheidungen schaffen den Verdacht auf Quersubventionierungen aus der Welt. Sie stellen auch eine gemeinsame strategische Linie auf sämtlichen Ebenen des Unternehmens sicher.

Unternehmen wie Bayer oder Merck sind dabei in der jüngeren Zeit auch vor großen Übernahmen nicht zurückgeschreckt. Bei der Integration von Schering (Bayer) oder Serono (Merck) wurde aber auch auf eine schnelle Integration gesetzt. Das ist gerade für Konglomerate wichtig. Geht die Integration nämlich nicht zügig über die Bühne oder bleibt es bei einem losen Verbund, wird die Zerschlagung nachher umso leichter. Dies musste in diesem Jahr die niederländische Großbank ABN Amro erleben. Die Bank war auf ihrer Einkaufstour jahrelang von Kontinent zu Kontinent gezogen, ohne einen integrierten Konzern zu schmieden. Jetzt zerlegt ein Konsortium unter der Leitung der Royal Bank of Scotland ABN Amro in ihre Einzelteile.

Text: F.A.Z.
Bildmaterial: AFP, AP, dpa

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