Commerzbank-Vorstand Blessing

„Krise hat keine Auswirkung für den Mittelstand“

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"Je größer ein Institut, desto mehr Schwierigkeiten": Martin Blessing

30. September 2007 Martin Blessing, Spross einer Bankiersfamilie, ist im Vorstand der Commerzbank für das Mittelstandsgeschäft verantwortlich. Der 44jährige gilt als Kronprinz für die Nachfolge von Commerzbank-Chef Klaus-Peter Müller, der vermutlich nach der Hauptversammlung im Mai 2008 zurücktreten und dann den Vorsitz im Aufsichtsrat übernehmen wird. Im Gespräch mit dieser Zeitung legt Blessing dar, wie die Commerzbank im harten Verdrängungswettbewerb vor allem mit den Sparkassen und Genossenschaftsbanken ihren Anteil im Geschäft mit Mittelständlern weiter ausbauen will.

Herr Blessing, der deutsche Mittelstand ist traditionell stark auf ausländischen Märkten vertreten...

...das stimmt. Grob gesagt, ist die eine Hälfte schon international tätig, die andere noch nicht. Hier können sich wiederum 23 Prozent vorstellen, auch international zu wachsen. Sie haben den Schritt aber noch nicht gewagt. Da gibt es also noch einiges Potential.

Und warum haben die deutschen Banken in ihrem Auslandsgeschäft keine vergleichbar gute Position? Man hätte zur Begleitung der Mittelständler doch ganz natürlich im Ausland mitwachsen können?

Das ist leider nicht geschehen. Im Ausland hätten die deutschen Banken in den vergangenen Jahrzehnten zweifellos vieles besser machen können.

Was hat zu der zu starken Zurückhaltung geführt?

Der große deutsche Heimatmarkt hat für die Banken lange den Druck vermindert, auch im Ausland stark zu werden. Später hat die Wiedervereinigung den Blick abermals zu sehr auf das deutsche Geschäft gelenkt.

Inzwischen hat sich die Blickrichtung geändert?

Ja.

Woran kann man das messen?

Nun, die Commerzbank beschäftigt zum Beispiel einschließlich der Bank Forum allein in Mittel- und Osteuropa rund 7000 Mitarbeiter. Wir erwerben dort Beteiligungen an Banken. Und wir werden auch in Asien weiterhin selektiv wachsen.

Was heißt das?

In Hongkong, Singapur, Tokio und Schanghai haben wir bereits Filialen. Nächstes Jahr kommt noch ein fünfter Standort im nordchinesischen Tianjin dazu. Wir werden uns aber nicht an einer großen chinesischen Bank beteiligen. Das schließt sich schon mit einem Blick auf deren hohe Börsenwerte aus.

In Osteuropa haben Sie gerade einen Anteil von 60 Prozent an der Bank Forum in der Ukraine erworben. Die Forum hat aber nur einen Marktanteil von 2,3 Prozent und rangiert damit unter den größten Banken der Ukraine an der zehnten Stelle. Ist das nicht zu wenig, um auf diesem Markt eine Rolle zu spielen?

Die Position zehn ist nicht entscheidend. Viel wichtiger ist die Frage, an welchen Stellen eine Bank wie eingeschaltet wird. Da schneidet die Forum gut ab. Und vergessen Sie nicht: Je größer ein Institut ist, desto mehr Schwierigkeiten hat man, wenn es darum geht, die alten Strukturen zu ändern und die Effizienz zu erhöhen.

Sie sprechen aus Erfahrung?

In Polen sind wir genau diesen Weg schon gegangen. Wir haben uns 1994 an einem kleineren Institut, der BRE-Bank, beteiligt und sind heute die Nummer vier, im Internetbanking sogar die Nummer eins. Jetzt wollen wir das Konzept auch in Tschechien und der Slowakei einführen.

Angesichts der Turbulenzen an den Finanzmärkten wird befürchtet, dass es für den Mittelstand zu einer Kreditklemme kommen könnte...

Da gibt es keine Auswirkungen. Ich kenne nicht einen Fall, wo wir deshalb keine Kreditzusage gegeben hätten.

Nein?

Nein, das wäre auch nicht klug. Man kann seinen Kunden nicht sagen, den Mittelstand zu begleiten, sei eine Kernstrategie der Commerzbank, und dann in einer solchen Situation nicht mehr mitziehen. Man darf noch nicht einmal in die Nähe eines solchen Verdachts kommen. Jetzt ist Verlässlichkeit gefragt.

Und die bieten Sie?

Wenn andere Institute zurückhaltend sein sollten, dann stehen wir bereit. Dass dies keine leeren Versprechen sind, zeigt sich am Anstieg unseres inländischen Kreditvolumens um 8 Prozent zwischen der Jahresmitte 2006 und 2007.

Aber die Risikoprämie wird auch für diese Kunden steigen?

Ja, aber zum einen werden die Auswirkungen gerade für den Mittelstand überschaubar bleiben, zum anderen ist es in jedem Geschäft so. Ob nun der „Rohstoff“ Stahl oder Geld teurer wird, man muss die Preiserhöhung an seine Kunden weitergeben.

Können Sie die Auswirkungen mit einem Beispiel verdeutlichen?

Nehmen wir einen Mittelständler mit 5 Millionen Euro Umsatz und einem Kreditvolumen von 1 Million Euro. Angenommen, die Finanzierungskosten steigen um 50 Basispunkte. Das entspräche einer zusätzlichen Belastung von 5000 Euro im Jahr oder einer Umsatzrendite von 0,1 Prozent. Auch das ist Geld, und der Kunde würde es lieber nicht zahlen müssen. Wenn daran aber die ganze Kreditvergabe scheitern würde, müsste man als Bank ohnehin überlegen, ob dieser Kunde für einen Millionenkredit gut ist.

Mittelstandsbank will in Deutschland inzwischen jede Bank sein. Wer erfüllt denn den Anspruch? Und erfüllen Sie Ihren eigenen?

Wir weisen, anders als andere, unser Geschäft mit dem Mittelstand exakt in jedem Quartalsbericht aus. Wir setzen auf langfristige Partnerschaften, innovative Produkte und Branchenkompetenz. Zudem profitieren unsere Kunden von dem wohl modernsten Kreditentscheidungsprozess in Deutschland.

Was heißt das denn?

Wenn wir dem Kunden etwa versprechen, dass man ihm in drei Tagen sagt, ob sein Kreditantrag bewilligt ist, dann bekommt er diese Antwort auch in drei Tagen. Das schafft Vertrauen. Im Übrigen sind wir als Arbeitgeber so attraktiv, dass von anderen deutschen Banken talentierte Mitarbeiter aus deren Mittelstandsgeschäft zu uns kommen.

Wie wächst man im deutschen Mittelstandsgeschäft?

Das ist Verdrängungswettbewerb. Und in diesem Wettbewerb haben wir uns, seitdem wir im Jahr 2004 unsere Wachstumsinitiative begonnen haben, signifikant neue Beziehungen zu Mittelständlern aufgebaut.

Was heißt das in Zahlen?

Wir haben die Zahl unserer Kunden seither um 15.000 auf nun rund 60.000 gesteigert. Dabei definieren wir „Mittelstand“ als die Unternehmen, die einen Umsatz oberhalb von 2,5 Millionen Euro im Jahr machen.

Und wie gewinnt man einen Mittelständler als Kunden?

Wenn der Unternehmer spürt, dass er für die Bank relevant ist. Und wenn die Bank etwas bietet, was die Sparkasse oder Volksbank vor Ort nicht bietet. Denn das sind hier typischerweise unsere Wettbewerber.

Was können Sie denn besser?

Nun, wir haben eines der besten Netzwerke von Korrespondenzbanken der Welt. Wir haben 6000 Bankenpartner in 60 Ländern, oft mit eigenen operativen Einheiten, sonst mit Büros. Und wir bieten eine besondere Kompetenz bei Kapitalmarktprodukten in mittelstandsgerechten Losgrößen.

Zukäufe im deutschen Geschäft planen Sie nicht? Zum Beispiel eine Übernahme der IKB in Düsseldorf?

Wenn ich der Großaktionär der IKB wäre, würde ich das Institut vor einem Verkauf zunächst stabilisieren...

...würde die IKB denn zur Commerzbank passen?

Die IKB würde zu uns so gut wie zu jeder anderen Bank passen, die sich im Geschäft mit dem Mittelstand engagiert.

Das Gespräch führten Benedikt Fehr und Carsten Knop.



Text: F.A.Z.
Bildmaterial: picture-alliance / dpa/dpaweb

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