Industriemagnat Mittal

„Stahl ist mein Leben“

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Mittal in seinem Büro in Luxemburg: "Exportdrang Chinas dämpfen"

20. Dezember 2007 So positiv Lakshmi Mittal die langfristige Zukunft sieht, so zuversichtlich schaut er auf das nächste Jahr. „Bisher hat die Finanzmarktkrise nur den Hausbau in den Vereinigten Staaten und in viel kleinerem Umfang auch das produzierende Gewerbe beeinträchtigt“, sagt der Vorstandsvorsitzende und größte Aktionär des mit Abstand größten Stahlkonzerns der Welt: „Auch wenn es unterschiedliche Meinungen über ein Übergreifen der Krisenfolgen auf andere Kontinente gibt, sehe ich keinen Grund, die positiven Prognosen für den Stahlverbrauch in Südamerika, Europa, in Nah- und Fernost nach unten zu korrigieren.“

Selbst in den Vereinigten Staaten, dem Land, das über die Schwierigkeiten mit den Hypotheken für Schuldner mit schlechter Bonität Ursprung der Krise auf den Finanzmärkten wurde, könnten die Stahlproduzenten mit zunehmenden Lieferungen rechnen. „Viele Verarbeiter und Händler stocken ihre stark zurückgefahrenen Lagerbestände wieder auf“, ist der Chef von Arcelor-Mittal im Gespräch mit der F.A.Z. überzeugt. Die in diesem Jahr angeschwollene Flut von Stahllieferungen aus Asien wird nach seiner Ansicht den europäischen Markt ebenfalls nicht lange stören. Mittal setzt dabei aber nicht nur auf die in Brüssel eingereichten Beschwerden wegen der unter den Gestehungs- und Transportkosten liegenden Verkaufspreise für importierten Stahl. „Wir werden im nächsten Jahr weitere kräftige Kostenerhöhungen vor allem bei Eisenerz und Koks haben. Und das müsste den Exportdrang chinesischer Produzenten dämpfen“, hofft er.

„Noch viele Hausarbeiten zu erledigen“

Mit Blick auf ihre Rohstofflieferanten halten die Stahlbranche seit Wochen Übernahmespekulationen um den Bergbaugiganten Rio Tinto in Atem. Wenn der Rohstoffkonzern BHP Billiton zum Zuge käme, würde er mit dem Marktführer, der brasilianischen Vale do Rio Doce (CVRD), drei Viertel des internationalen Eisenerzhandels bestreiten. „Ein Zusammenschluss von BHP und Rio Tinto wäre eine Herausforderung für die Stahlindustrie“, räumt Mittal ein. Dann wären die Produzenten gezwungen, ihre Strategie zu ändern. Der indische Stahlunternehmer gibt sich bei dieser Feststellung dennoch entspannter als manche seiner Kollegen. Denn er weiß um die erheblichen Investitionen, die die zu 43 Prozent ihm gehörende Arcelor-Mittal schon in Afrika und Amerika getätigt hat, um die inzwischen auf 45 Prozent erhöhte Eigenversorgung mit Erz mittelfristig auf 75 Prozent auszuweiten.

Gleichwohl, die Kosten für die Rohstoffe steigen - und diese Kostensteigerungen an die Kunden weiterzugeben, wird auch eine Herausforderung für die europäischen Produzenten sein. Die Klagen der Stahlverarbeiter über die in den zurückliegenden Jahren stark erhöhten Preise sind Mittal natürlich bewusst. „Aber da hat die Stahlindustrie noch viele Hausarbeiten zu erledigen. Wir müssen unseren Kunden verdeutlichen, dass wir nicht mehr nur einen Werkstoff produzieren, sondern Lösungen verkaufen.“ Die vervielfältigten Anwendungen im Hochbau zeigten das ebenso wie die Fortschritte im Fahrzeugbau. Das Auto sei sicherer und trotzdem leichter geworden, mit allen den damit verbundenen Vorteilen für den Energiebedarf und die Umweltbelastung.

Niemand wollte auf ihn hören - mit Folgen

Vor allem die sehr großen Stahlkonzerne wie Arcelor-Mittal seien geeignet und verpflichtet, die dafür erforderlichen Forschungsarbeiten und Produktentwicklungen voranzutreiben. „So lange wir Stahl um immer wieder neue Lösungen bereichern, wird dieser Werkstoff auch nicht durch Substitute zurückgedrängt.“

Im Grunde ist die rasant fortschreitende Konzentration und Marktmacht der Rohstofflieferanten auch nur die Bestätigung der Meinung, die der Arcelor-Mittal-Chef seit Jahren vertritt: „Schon 1988 habe ich auf einer Stahlkonferenz in Pittsburgh gesagt, die Stahlindustrie sollte zu ihrer Stabilisierung in den verschiedenen Marktregionen zwei oder drei starke Gruppen bilden. Damals wollte niemand meine Empfehlungen hören“, erinnert er sich und verweist auf die vielen Stahlproduzenten allein in den Vereinigten Staaten, die in den folgenden Jahren untergingen.

„Sonnengott des 21. Jahrhunderts“

Damals stand er als Besitzer eines mittelgroßen indonesischen Walzwerks ganz am Anfang seiner gewiss schon heute filmreifen Karriere, die ihm im vergangenen Jahr in der indischen Presse den Ruf eines „Sonnengotts des 21. Jahrhunderts“ einbrachte.

Arcelor-Mittal ist nach der im Sommer 2006 erreichten Verständigung zum Zusammenschluss der beiden vormaligen Konkurrenten Arcelor und Mittal der erste auf der ganzen Welt operierende Stahlkonzern. Zwar wurde in der Stahlbranche schon im Jahr 2004, als die in den Niederlanden ansässige Mittal Steel mit der Übernahme der nordamerikanischen International Steel Group die erste transkontinentale Fusion vollzog, Globalisierung zum Schlagwort. Aber noch ist kein Konzern in Sicht, der Arcelor-Mittal in dieser Hinsicht ebenbürtig wäre.

„Wir brauchen mehr Konsolidierung“

Ist für ein Unternehmen, das etwa dreimal so viel Stahl erzeugt wie der auf Platz zwei folgende Wettbewerber, die Bürde eines Weltmarktführers nicht erdrückend und bedrohlich? Denn wenn irgendwo in der Welt die Preise sinken, können sich die kleineren Wettbewerber darauf verlassen, dass zumindest der Marktführer aus Eigenschutz zum Marktausgleich die Erzeugung drosselt. „Grundsätzlich finde ich die Fortschritte der Konsolidierung sehr zufriedenstellend“, antwortet Mittal.

Wenn man bedenke, wie unterschiedlich sich die Stahlindustrie vor und nach 2000 entwickelt habe, gebe es erhebliche Fortschritte. Er verweist aus dem sich seit 2005 immer schneller drehenden Übernahmekarussell und auf die grenzüberschreitenden Käufe russischer, indischer oder südamerikanischer Produzenten in Nordamerika und Europa. „Aber das ist nicht genug. Wir brauchen mehr Konsolidierung und mehr nachhaltige Geschäftsmodelle in der Stahlindustrie“, relativiert er seine Einleitung. Überall in den großen Konzernen diskutierten die Vorstände, was der nächste große Konsolidierungsschritt sein werde.

„Wertentwicklung das oberste Ziel“

Denn der Nutzen eines solchen Schritts sei klar erkennbar. Seit 2001 sei der Wert börsennotierter Stahlunternehmen von weniger als 100 Milliarden Dollar auf 800 Milliarden Dollar hochgeschnellt. „In nur sechs Jahren ist diese Wertsteigerung um 700 Milliarden Dollar schon ein erstaunlicher Fortschritt“, stellt der in London lebende Inder fest. Aber für jeden sei auch die Entwicklung von Arcelor-Mittal klar ersichtlich, nämlich eine überproportionale Wertsteigerung auf mehr als 70 Milliarden Euro. „Bei uns ist nicht der Ausbau des Produktionsvolumens, sondern die Wertentwicklung das oberste Ziel. Das dient nicht allein Arcelor-Mittal, seinen Beschäftigten und Aktionären, sondern ist auch ein Vorteil für die Gesellschaften, in denen wir als starkes Unternehmen operieren.“

Die Konsolidierung sei nicht nur gut für die Branche, sondern auch für die Kunden, Lieferanten und die Standorte. Denn sehr große Konzerne hätten erheblich mehr Finanzkraft, um die Produkte immer weiter zu verbessern und um wissenschaftliche, kulturelle oder gesellschaftliche Einrichtungen zu unterstützen. Vor der Umweltkonferenz in Bali habe er bei der Kommission in Brüssel seine Vorbehalte zu den nationalen Konzepten für die Reduktion der Kohlendioxidemissionen für die Stahlindustrie erläutert. Kommissar Günter Verheugen habe ihm versichert, dass er sich mit grenzüberschreitenden und sektoralen Ansätzen befassen und dafür eine Expertenkommission mit Mitgliedern auch aus der Stahlindustrie einrichten werde.

320.000 Beschäftigten in 60 Staaten

„Als globales Unternehmen finden wir nun auch Gehör in der Politik“, meint der mit rund 320.000 Beschäftigten in 60 Staaten tätige Unternehmer. Aber Mittal ist nicht nur ein Verfechter der Globalisierung. Sein Konzept der vertikalen Expansion ist auch ungewöhnlich in einem Trend der Konzentration auf das Kerngeschäft. Er hat auch frischen Wind in die altehrwürdige, palastähnliche Konzernzentrale der einstigen luxemburgischen Arbed und späteren europäischen Arcelor gebracht.

Seine großzügig geschnittene Büroflucht, die gerade rechtzeitig Anfang November zum formalen Zusammenschluss von Arcelor und Mittal eingerichtet war, bildet mit ihren dezent verteilten weißen Möbeln und hellen Accessoires einen starken Kontrast zu dem karg geschnittenen, mit Büchern in deckenhohen Eichenregalen und persönlichen Erinnerungsstücken ausgestatteten Arbeitsplatz seines Vorgängers.

Das ist aber nur der äußere Schein einer inhaltlichen Strategieumkehr. Denn der Arcelor-Konzern hat sich in den wenigen Jahren seiner Eigenständigkeit von einer ganzen Reihe von Tochtergesellschaften getrennt, die nicht zur Optimierung und Expansion der Stahlstandorte und ihrer weiterverarbeitenden Betriebe passten. Dagegen baut Mittal mit seinem für die Finanzen und Übernahmen zuständigen Sohn Aditya das Geschäft in der gesamten Wertschöpfungskette aus, angefangen bei den Bergwerken über die Stahlerzeugung und die Veredlung des Werkstoffes bis zu den Distributions- und Servicezentren, die Bleche oder Profile nach den Wünschen der Verarbeiter vorbereiten.

„Stahl ist mein Leben“

„Wir verfolgen eine Wachstumsstrategie auf drei Säulen: geographisch, in der Produktpalette und in der Wertschöpfungskette“, erläutert der 57 Jahre alte Manager, der von sich sagt: „Stahl ist mein Leben“. Mit dem Ausbau der eigenen Rohstoffversorgung und Transportflotte sollen Kostenvorteile gegenüber den Wettbewerbern gesichert werden. „Allein durch die genehmigten Bauvorhaben an unseren Produktionsstandorten in 28 Ländern werden wir bis 2012 die Kapazität um 20 Millionen auf 131 Millionen Tonnen steigern und erheblich die weiterverarbeitenden Betriebe erweitern.“ Darüber hinaus werden ständig Kapazitätszukäufe geprüft, und der Neubau großer Hütten wie in Indien wird vorangetrieben.

Schließlich unterstreicht Mittal die Bedeutung, die er den Servicezentren und Distributionsstandorten als wichtigem Zugang zu den Kunden beimisst. „Ich glaube, unsere Aktionäre verstehen, dass wir auf diese Weise ein einzigartiger Konzern mit erheblichem Wertsteigerungspotential entlang der gesamten Wertschöpfungskette sind.“ Obwohl einige Analysten im Sommer 2006 die Aktie bei einem Preis von gut 40 Euro für ausgereizt hielten, liegt die Börsenbewertung aktuell, obwohl nicht mehr am zwischenzeitlichen Höchststand, mit 146 Milliarden Euro um 20 Prozent höher.

Aus mehr als 50 Stahlproduzenten zusammengewachsen

Die sich bei dieser vertikalen und globalen Strategie zwangsläufig ergebende enorme Ausdehnung auch in Entwicklungs- und Schwellenländer mit weniger gefestigten Regierungen, unterschiedlichen Rechtssystemen oder Vorschriften wie zum Beispiel zum Umweltschutz machen Mittal keine Sorgen. „Wir haben eine große Einsatztruppe von Experten, und wir haben in einem Konzern, der historisch aus mehr als 50 Stahlproduzenten zusammengewachsen ist, eine enorme Erfahrung bei der Integration von Unternehmen mit unterschiedlichsten Kulturen.“

Der sich dabei bietende Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer biete in den weniger entwickelten Regionen ein enormes Wertsteigerungspotential. Vor diesem Hintergrund zeigt Mittal auch Geduld und Hartnäckigkeit an den für ihn besonders attraktiven Märkten China und Indien. Diese lange geschlossenen Staaten müssten erst Erfahrung sammeln, dass ihre Wirtschaft und Gesellschaft von Auslandsinvestitionen erheblichen Nutzen haben.

Das Gespräch führten Werner Sturbeck und Carsten Knop.



Text: F.A.Z.
Bildmaterial: Daniel Pilar

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