Im Gespräch: BMW-Chef Norbert Reithofer

„Unser größter Hemmschuh ist der Erfolg“

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Norbert Reithofer

07. Mai 2008 Lange Zeit ging es mit BMW nur bergauf. Jetzt streicht der Autobauer Tausende Stellen, der Aktienkurs sinkt. Einen Tag vor der Hauptversammlung räumt BMW-Chef Norbert Reithofer Fehler ein: BMW habe ein immer größeres Rad gedreht und dabei die Profitabilität vernachlässigt.

Herr Reithofer, BMW hat derzeit viel Ärger: mit den eigenen Mitarbeitern, weil Sie 8100 Stellen streichen, mit den Aktionären, weil der Aktienkurs sinkt, sogar mit der Stammklientel in Amerika, weil dort die Gebrauchtwagenpreise extrem fallen. Hat BMW zu lange "heile Welt" gespielt?

Davon kann keine Rede sein. Richtig ist, dass wir unter anderem angesichts des schwachen Dollar, hoher Rohstoffpreise sowie einer verschärften CO2-Gesetzgebung in vielen Ländern vor großen Herausforderungen stehen. Darum haben wir unsere Strategie "Number One" entworfen, die das Unternehmen fit für die Zukunft macht. Unsere aktuellen Schwierigkeiten hängen stark mit der Entwicklung des US-Marktes zusammen. Anfang der neunziger Jahre haben wir dort etwa 60000 Autos verkauft, heute sind es 336.000, so viel wie kein anderer deutscher Hersteller. Amerika ist unser größter Absatzmarkt, knapp ein Viertel unseres Umsatzes erzielen wir dort. Darauf können wir stolz sein. Aber natürlich treffen uns jetzt der schwache Dollar und die Finanzmarktkrise härter als andere. Ist das jetzt ein Ärgernis? Ich sehe das als Herausforderung.

Wie treten Sie dieser Herausforderung entgegen?

Im Jahresverlauf 2007 erfuhr der Dollar eine erneute Abwertung gegenüber dem Euro um fast 10 Prozent. Wir arbeiten deshalb intensiv daran, unsere Ergebnisentwicklung vom Dollar unabhängiger zu machen, indem wir unsere Produktionskapazität in Amerika auf 240000 Fahrzeuge erhöhen und den Einkauf im Nafta-Raum steigern. Weil die Gebrauchtwagenpreise zuletzt so stark fielen, haben wir eine Risikovorsorge von 236 Millionen Euro getroffen. Stand heute, müsste das aufs Jahr gesehen ausreichen. Gleichwohl halten wir an unserem Ziel fest, in diesem Jahr mindestens so viele Autos in den Vereinigten Staaten zu verkaufen wie im Vorjahr.

Sie müssten eigentlich froh sein um jedes Auto, das Sie woanders verkaufen können.

Mit Blick auf die Profitabilität ist es sinnvoll, Fahrzeuge aus dem amerikanischen Markt herauszunehmen und in Märkten anzubieten, in denen wir höhere Deckungsbeiträge erzielen, ohne an unseren grundsätzlichen Strukturen und der Marktposition etwas zu ändern. Zum Beispiel können wir einen X6, der in Amerika reißenden Absatz findet, gegenwärtig profitabler in Russland verkaufen.

Aber hätten Sie sich gegen den schwachen Dollar nicht besser wappnen müssen?

Wir haben uns im Sommer 2007 bei der Erstellung des Budgets 2008 Schätzungen der Banken zum Dollar eingeholt. Der Konsens war damals ein Kurs von 1,35 Dollar. In unserem Worst-Case-Szenario haben wir uns auf einen noch schwächeren Dollarkurs eingestellt. Mit Blick auf den Dollar sind wir in diesem Jahr übrigens voll abgesichert.

Brauchen Sie wegen der Dollarschwäche nicht auch ein weiteres Werk in Nordamerika?

Sie sprechen das Natural Hedging an, also das Ausschalten von Währungseinflüssen dadurch, dass wir Autos in dem Währungsraum fertigen, wo wir sie auch verkaufen. Wenn die BMW Group das nur mit dem Bau eigener Fabriken erreichen wollte, müssten wir in den Vereinigten Staaten drei neue Werke bauen. Effektiver ist es aber, verstärkt im Dollarraum einzukaufen. Damit haben wir einen viel größeren Hebel, denn die Fertigungstiefe unserer Fabriken liegt nur bei 20 bis 30 Prozent. Wir wollen deshalb unseren Einkauf - auch für unseren weltweiten Bedarf - im Dollarraum forcieren. Es wäre allerdings eine Illusion, zu glauben, dass wir ganz auf Natural Hedging setzen könnten. Denn wenn wir unseren Einkauf nach Währungsräumen aufsplitten, geben wir Mengenvorteile auf, und das müssen wir gegenrechnen. Wir sind nicht Toyota, die 9 Millionen Autos im Jahr herstellen. Wir bauen derzeit 1,5 Millionen Fahrzeuge.

Ihr Personalvorstand Ernst Baumann hat die Dollarschwäche mit den Stellenstreichungen verbunden. Bei einem Euro-Kurs von 1,50 Dollar könnte sich die Zahl von 8100 Stellen erhöhen. Der Dollar ist inzwischen weitaus schwächer ...

... aber es bleibt nach jetzigem Stand bei den 8100 Stellen. Es gibt jedenfalls darüber hinaus keine konkreten Pläne oder neue Beschlüsse für einen weiteren Abbau. Die Situation in Amerika - zu den bekannten Themen aus Währung und Rohstoffen kommt mit der Finanzkrise nun eine weitere exogene Sonderbelastung - war so nicht vorhersehbar. Und seien wir mal ehrlich, einen so hohen Ölpreis hat doch auch niemand auf der Rechnung gehabt.

Mit anderen Worten: Sie haben alles vorausschauend geplant, und für die derzeitige Misere können Sie nichts? Ohne Grund müsste BMW aber jetzt nicht so viel Personal abbauen. Audi hat eine Arbeitsplatzgarantie gegeben.

Auch BMW garantiert bis zum Jahr 2014, auf Entlassungen im großen Stil zu verzichten. Wir haben derzeit aus den bereits genannten Gründen eine herausfordernde Situation für dieses Unternehmen. In den vergangenen Jahren haben wir ein immer größeres Rad gedreht, immer mehr Autos verkauft und höhere Umsätze erzielt, aber unser Ergebnis ist nicht in gleichem Maße gestiegen. Prozentual zum Umsatz ist der Gewinn sogar gesunken.

Herr Reithofer, Sie selbst waren lange genug im Vorstand, um zu erkennen, dass diese Schere sich immer weiter öffnet. Warum haben Sie nicht sofort nach Ihrem Amtsantritt als Vorstandsvorsitzender im September 2006 reagiert?

Die Schwäche des amerikanischen Marktes und des Dollar, die Subprime-Krise, die uns jetzt mit voller Wucht trifft und für viele Probleme verantwortlich ist, waren da noch nicht absehbar. Es hat uns aber vor Augen geführt, dass sich die BMW Group in ihren Strukturen verbessern muss. Unser größter Hemmschuh ist unser jahrelanger Erfolg. BMW hat seit 1959, mit Ausnahme der außerordentlichen Kosten für die Abspaltung von Rover 1999, in jedem Jahr Gewinne erzielt. Das ist über einen so langen Zeitraum nur Toyota gelungen.

Gehörten Sie im Vorstand also auch zu den "Gehemmten"?

Gehemmt waren weder ich noch meine Vorstandskollegen. Wir haben gezielt gegengesteuert. Um mal ein Beispiel zu nennen: Ich habe 2003 im Vorstand dafür gesorgt, die Produktionskosten zu senken. Als Vergleichsmaßstab für die Frage, wie viele Fahrzeuge pro Mitarbeiter werden in einer Fabrik gebaut, habe ich die Toyota-Marke Lexus herangezogen mit dem Ziel, in drei Jahren jährlich 500 Millionen Euro einzusparen. Es sind dann 700 Millionen Euro geworden.

Mit Toyota vergleichen sich deutsche Autohersteller ja gern. BMW hat als einer der kleinsten Serienhersteller der Welt aber gravierende Größennachteile ...

... wir kennen sicherlich unsere Grenzen in puncto economies of scales. Aber es ist uns beispielsweise gelungen, unsere Vier- und Sechszylinder-Dieselmotoren über ein Baukastenprinzip auf eine Fertigungsgröße von 800000 Einheiten zu bringen. Wir können unsere Größennachteile auch über Kooperationen ausgleichen, denken Sie nur an unser Joint Venture mit dem PSA-Konzern. Das Entwicklungskonzept für den kleinen Vierzylinder-Motor, der auf eine Million Einheiten kommt, stammt von BMW, wir haben mit PSA gemeinsam in die mechanische Fertigung in einem französischen PSA-Werk investiert und können jetzt die economies of scale nutzen.

Sie bauen den Motor aber nur in den Mini ein.

Der Vierzylinder-Motor wird auch in der kommenden Generation der Einser-Reihe eingebaut werden.

Ein BMW mit Peugeot-Motor?

Ich kann Sie in der Beziehung beruhigen: Die Montage dieses Turbomotors erfolgt in unserer Motorenfabrik in Großbritannien, und dieser wunderbare Motor wird einen BMW antreiben.

BMW definiert seinen Innovationsvorsprung gern über die eigene Motorentechnik. Wie sehr schmerzt es Sie, dass Toyota nicht nur den ersten Hybridmotor gebaut hat, sondern auch noch die sauberste Diesel-Technologie der Welt für sich reklamiert?

Die Frage, wer den wirklich saubersten Diesel-Motor der Welt hat, wird letztlich der Kunde entscheiden. BMW hat einen Top-Diesel-Motor, den ersten mit Harnstoffsäureeinspritzung, den wir in zwei Modellen noch in diesem Jahr auf den amerikanischen Markt bringen werden. Die neue Generation der Siebener-Reihe, die im Laufe dieses Jahres auf den Markt kommt, wird etwas später auch mit einem Hybridmotor zu haben sein, den wir gemeinsam mit Daimler entwickelt haben. Ab 2009 wird zudem der X6 zusätzlich zum Verbrennungsmotor mit einem Elektroantrieb ausgestattet werden. Das Fahrzeug wird aus unserem Werk in Spartanburg kommen und geht hervor aus unserer Kooperation mit Mercedes und General Motors.

Werden Sie die Zusammenarbeit mit Mercedes ausdehnen?

Die Kooperation beim Hybridmotor hat sehr gut funktioniert. Jetzt sind wir als zwei mittelgroße Hersteller dabei zu schauen, ob es weitere gemeinsame Themen gibt. Ich bin optimistisch, dass es weitere Themenfelder zur Zusammenarbeit gibt.

Wann wird sich das entscheiden?

Noch in diesem Jahr.

Und wann kommt Ihr Stadtauto, die Öko-Marke von BMW?

Wir haben uns intensiv mit der Mobilität in den Metropolen dieser Welt beschäftigt, von Los Angeles über Barcelona bis hin zu Tokio, wo die Durchschnittsgeschwindigkeit beispielsweise nur 15 Kilometer in der Stunde beträgt. Weil wir im Jahr 2012 in den Vereinigten Staaten als Großserienhersteller auch ein Null-Emissions-Fahrzeug anbieten müssen, entwickelt eine Projektgruppe ein neues Fahrzeugkonzept. Wir werden noch in diesem Jahr die Entscheidung über ein Elektrofahrzeug treffen. Von dem Fahrzeugkonzept wiederum machen wir die Entscheidung abhängig, unter welcher Marke es vertrieben wird.

Was kostet den BMW-Fahrer die ganze Umwelttechnik?

Die Efficient-Dynamics-Maßnahmen, also beispielsweise die kraftstoffsparende Start-Stop-Automatik und Bremsenergierückgewinnung, kosten im Durchschnitt bis zu 1000 Euro pro Fahrzeug.

Ihren Konzern hat diese Entwicklung Milliarden gekostet ...

... und es belastet uns auch, weil wir nun erhöhte Abschreibungen auf aktivierte Entwicklungsleistungen für Efficient Dynamics haben. Dafür sind wir für die Zukunft gut aufgestellt: BMW erfüllt jedenfalls seine Selbstverpflichtung zur Reduzierung der CO2-Emissionen. Mit Efficient Dynamics verfügen wir zudem über einen Wettbewerbsvorteil.

Könnten Sie sich dieses langfristige Denken auch leisten, wenn Sie nicht mit der Familie Quandt einen starken Großaktionär hätten?

Wir sind kein Familienunternehmen, die Mehrheit der BMW-Aktien ist in Streubesitz. Aber unser Großaktionär gibt uns die Möglichkeit, in Zeiträumen von fünf bis acht Jahren zu denken statt nur von zwei bis drei Jahren. Das ist unser großer Vorteil.

Das Gespräch führten Henning Peitsmeier, Holger Steltzner und Marcus Theurer.



Text: F.A.Z.
Bildmaterial: dpa

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