Führung

Die Kosten eines Mistkerls

Von Winand von Petersdorff

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Solch ein Chef kann eine ganze Abteilung infizieren

Der Englischlehrer aus Seesen am Harz war klein, hatte blinzelnde Äuglein hinter daumendicken Brillengläsern, trug taubengraue Anzüge und roch nach Old Spice. Sein größtes Vergnügen war es, mit witzigen Sprüchen Schüler zu demütigen und dem brüllenden Gelächter ihrer Kameraden preiszugeben. In deren Gelächter mischte sich stets die Erleichterung, nicht selbst Zielscheibe der sadistischen Ausfälle geworden zu sein.

Mißliebige Schüler strafte er mit schlechten Noten ab. Nachdem er sein Schlüsselbund einem Schüler ins Gesicht geworfen hatte, durfte er eine Zeitlang die oberen Klassen nicht unterrichten. Jeder Schüler hatte Angst. Heute noch tauschen Ehemalige des Gymnasiums ihren hilflosen Haß aus. Und einem Mann, der nach Old Spice riecht, können sie nie mehr Zutrauen schenken.

Kotzbrocken ist eine harmlose Beschreibung

Kotzbrocken ist eine harmlose Beschreibung für diese Spezies. Sie kommen überall vor in Schulen, Unternehmen, Organisationen. Manchmal liefern sie zumindest auf dem Papier gute Ergebnisse. Mieser Charakter, aber die Zahlen stimmen, ist der achselzuckende K0mmentar. Oft sind ihre Vorgesetzten zu bequem oder zu feige, um ihnen Einhalt zu bieten. Ihre Opfer schweigen häufig, zu demütigend ist es, über Demütigungen zu reden. Deshalb haben die Mistkerle wenig zu befürchten und eine freie Wildbahn vor sich liegen. Sie hatten es zumindest bis jetzt.

Doch wenn es gut läuft, kippt die Stimmung. Einen wichtigen Beitrag leisten dazu zwei Bücher, die in Deutschland die vorderen Plätze der Bestsellerliste für Managementliteratur erklommen haben. Das eine Werk hat eine Chefsekretärin unter Pseudonym verfaßt. Es trägt den schönen Titel: "Und morgen bringe ich ihn um", berichtet über die Marotten und Charakterschwächen der Chefs.

Egomanen und Soziopathen

Die Quintessenz: Die Chefs ganz oben sind häufig Egomanen und Soziopathen, ohne Fähigkeit, langfristige Bindungen einzugehen. Und sie haben keine Hemmungen, ihre Vorzimmerdame zu drangsalieren und für private Zwecke zu mißbrauchen. Die Autorin berichtet, wie sie die Hockey-Trainingszeiten der Sprößlinge des Chefs in die Excel-Tabelle übertragen, für die Gattin den Termin zur Krampfaderverödung klargemacht und eine Lichterkette für das Ferienhaus in Colorado besorgt habe.

Das Problem, daß der Begriff Kotzbrocken für diese Gruppe zu schwach ist, hatte der Professor der amerikanischen Stanford-Universität, Robert Sutton. Er war vom berühmten Magazin "Harvard Business Review" aufgefordert worden, einen Essay über die schlechten Menschen unter den Managern und deren Wirkungen für eine Organisation zu verfassen.

Er suchte nach einer Umschreibung für die Manager und verfaßte den Essay, und nach dem überwältigenden Echo von drangsalierten Beschäftigten schließlich ein Werk mit dem Titel "The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't", das unter dem Titel "Der Arschloch-Faktor" den Spitzenplatz der deutschen Bestsellerliste erklommen hat. Daß das im Essay achtmal verwendete Schimpfwort die Redaktion der "Harvard Business Review" überstand, wundert Sutton heute noch.

An ihrem Verhalten zu erkennen

Welche Menschen verbergen sich hinter solchen Bezeichnungen? Robert Sutton erkennt die Mistkerle in Organisationen an ihren Verhaltensweisen. Zu ihrem Repertoire gehören in der Regel persönliche Beleidigungen, die Verletzung der Privatsphäre, unaufgeforderter körperlicher Kontakt, verbale und nonverbale Drohgebärden und Einschüchterungen, als sarkastische Witze und Hänseleien getarnte Beleidigungen, E-Mail-Haßattacken, Angriffe auf den Status des Opfers, öffentliche Demütigungen, auf Statusminderung abzielende Rituale, rüdes Unterbrechen, janusköpfige Attacken, bewußtes Anstarren und die Taktik, Leute wie Luft zu behandeln.

Zusätzlich verwerflich ist, daß diese Aktionen vor allem gegenüber Untergebenen entfaltet werden, gelegentlich auch unter Konkurrenten. Der Hamburger Managementexperte Jens Wedner ("Die Peperoni-Strategie") berichtet ein Beispiel: Zwei aufstrebende "High Potentials", eine Frau und ein Mann, bearbeiten gemeinsam ein Projekt, bei dessen erfolgreicher Bewältigung ein Karrieresprung winkt. Während der Arbeit, die täglich 12, 14, manchmal 16 Stunden beansprucht, ruft die Managerin regelmäßig ihre an Brustkrebs erkrankte Schwester in Amerika an, um sie zu trösten.

Nach Abschluß des Projekts wird der Kollege gefragt, was er an seiner Mitstreiterin schätze. Er lobt ihre soziale Ader und lenkt das Gespräch auf die Privatgespräche mit der kranken Schwester, die sie vom Diensttelefon geführt hatte. Er wird befördert, sie bekommt die Telefonrechnung präsentiert. Eine Lehre fürs Leben.

60.000 Schmähungen für Apple-Gründer Jobs

Aber das ist noch harmlos im Vergleich zu dem, was das "Wall Street Journal" über den Hollywood-Produzenten Scott Rudin (Filme wie "The Hours", "The Manchurian Candidate" und "The Royal Tennenbaums") berichtet. Die Zeitung schätzt, daß Rudin binnen fünf Jahren 250 persönliche Assistenten verschliß; Rudin selbst meint, es seien nur 119 gewesen. Exassistenten erzählten, Rudin habe sie unaufhörlich verflucht und angebrüllt - einer sagte, er sei gefeuert worden, weil er Rudin den falschen Muffin zum Frühstück serviert habe. Vor allem in kreativen Branchen sind sprunghaftes Verhalten und gelegentliche Ausrastereien Ausdruck einer besonderen Persönlichkeit, die dort offenbar eher akzeptiert wird als Ausweis von Genialität.

Als Sutton für sein Buch recherchierte, googelte er die Namen von führenden Vorstandsvorsitzenden internationaler Unternehmen in Kombination mit dem Begriff "Arschloch". Nach eigenen Angaben fand er 60 000 Treffer, als er den Namen des Apple-Mitgründers Steve Jobs in Kombination mit dem entscheidenden Wort eingab.

An dieser Person kristallisiert sich die Grundsatzfrage. Jobs ist außergewöhnlich erfolgreich. Genießen solche Leute wie er deshalb Narrenfreiheit? Im Grundsatz nein, Ausnahmeerscheinungen wie Jobs vielleicht schon.

Angst statt Kreativität

Es gibt ein paar moralische Gründe, solche Akteure zu verbannen. Aber es gibt auch handfeste wirtschaftliche: Die Kosten, die Mistkerle verursachen, übersteigen gewöhnlich ihre Erträge bei weitem, meint Sutton. Natürlich ist das schwer zu messen. Aber schlechte, regelmäßig ausrastende Chefs sorgen für mehr Krankheitstage bei den Untergebenen, geringere Loyalität und höhere Bereitschaft, die Firma zu verlassen.

Zudem beginnen die Untergebenen übervorsichtig zu werden. Sie unterlassen kreative Vorschläge aus Angst, lächerlich gemacht zu werden, meiden klare Stellungnahmen zu einem Problem. Bedenkt man, wieviel Kreativität und Schaffenskraft erstickt wird, wie viele gute Leute weggehen und wie viele gute Leute nicht kommen, weil der Chef als mies gilt, summieren sich die Kosten.

Beim "Third European Survey on Working Conditions 2000", für die 21 000 Interviews in EU-Ländern geführt wurden, gaben neun Prozent an, permanent unter Mobbing und Einschüchterungen zu leiden. Die britische Wissenschaftlerin Charlotte Raynor rechnet vor, daß jedes vierte Mobbingopfer und jeder fünfte Zeuge von Mobbingaktionen den Job aufgeben.

Ein weiteres Problem, das zu Buche schlägt: Ein Kotzbrocken kann eine ganze Abteilung infizieren. Untergebene, die sich vorher anständig verhielten, lernen Regeln für akzeptiertes Verhalten und kopieren ihre Vorgesetzten. Sie treten nach unten durch. Spätestens hier wird klar, daß ein Mistkerl teuer wird.

Wie wird man Mistkerl?

Wie wird man Mistkerl? Macht selbst scheint zu korrumpieren, wie ein eindrucksvolles Experiment belegt. Dafür wurden Studenten in Dreiergruppen eingeteilt, um über soziale Themen wie Abtreibung und Umweltverschmutzung zu diskutieren. Einer aus der Dreiergruppe bekam eine für alle transparente ranghöhere Position zugewiesen: Er hatte die Vorschläge der anderen beiden zu bewerten. Nach einer halben Stunde wurde ein Teller mit fünf Keksen hereingetragen. Die "ranghohen" Studenten aßen häufiger eine zweiten Keks als die anderen, kauten öfter mit offenem Mund und krümelten hartnäckiger.

Sie sind teuer und unangenehm, aber wie verhindert man sie? Nie einstellen, sagt Sutton, oder sofort feuern. Vielleicht helfen auch Weiterbildungen. Der Managementberater und Kriminologe Weidner versucht auf Seminaren 35 bis 40 Jahre alten Managern, die es mit außergewöhnlichem Einsatz nach oben geschafft haben, eine Beißhemmung anzuerziehen. Sie beißen immer noch, obwohl sie es gar nicht mehr müßten.

Für die Opfer der Mistkerle sind die Möglichkeiten dagegen begrenzt. Sie können gehen, aber vernünftigerweise nur, wenn sie eine Alternative haben. Oder sie üben sich in Ignoranz. Schließlich mag es helfen, vor der Einstellung den Namen des Chefs zu googeln, vielleicht in Kombination mit einschlägigen Schimpfwörtern.

Text: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 10.12.2006, Nr. 49 / Seite V15
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