Interview

„Die Alterung wird immer noch verdrängt“

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Rolf Praml, Vice President Age Management bei der Deutschen Telekom

Unternehmen müßten endlich einsehen, daß der demographische Wandel der Belegschaften unabwendbar ist, warnt Telekom-Personalexperte Rolf Praml. Es gebe keine Personalstrategie, die diesen Trend zur Alterung in seiner Substanz ändern könne. Daraus hätten aber auch die Beschäftigten ihre Lehren zu ziehen. Zeit zu handeln, ermuntert Praml, der sich morgen, Dienstag, 13 bis 14 Uhr, hier auf FAZjob.NET im Live-Chat auch Ihren Fragen stellt.

Herr Praml, was macht eigentlich ein „Projektleiter Age Management“?

Der Personalvorstand der Deutschen Telekom, Heinz Klinkhammer, hat Anfang 2005 das Projekt „Age Management“ eingerichtet, weil wir - wie viele andere Unternehmen - in den nächsten Jahren eine gravierende Alterung unserer Belegschaft haben werden. Diese Alterung ist sicher keine Katastrophe, sie stellt Personalentwicklung und Personalmanagement aber vor erhebliche Herausforderungen. Damit beschäftigt sich das Projekt, das ich leite.

Es gibt nicht zu viele ältere Mitarbeiter, so lautet Ihre These, sondern zu wenige Junge. Warum betonen Sie das so?

Die meisten Unternehmen machen eine ähnliche Entwicklung durch wie die Gesellschaft insgesamt, der Kinder fehlen. Viele haben jahrelang nur auf Sparflamme eingestellt. Auch wir konnten nur wenige neue Leute an Bord holen. Deshalb ist die Altersmischung im Unternehmen heute wenig ausgewogen - und wird auch so schnell nicht wieder ins Lot kommen.

Welche Folgen hat die Alterung einer Belegschaft für die Performance eines Unterneh mens, läß t sich das messen?

Es gibt Arbeitsfelder, in denen die Folgen der Alterung einfach zu ermitteln sind, etwa dort, wo es um harte körperliche Arbeit geht, am Band oder im Handwerk. In der Dienstleistungsindustrie ist das sehr viel weniger untersucht. Es gibt Hinweise, daß ältere Mitarbeiter auf vielen Gebieten besser sind als ihre jüngeren Kollegen, es gibt aber auch Bereiche, in denen das Gegenteil zutreffen dürfte.

In welcher Situation hat die Telekom das Projekt Age Management ins Leben gerufen?

Wir sind durch die gesellschaftliche Diskussion vielleicht ein bißchen spät mit der Nase auf unsere eigene Situation gestoßen worden. Wie im persönlichen Leben, verdrängen auch Organisationen gerne den Prozeß der Alterung. Wir wollen das nicht mehr tun.

Ist das ein befristetes Projekt?

Ja, es soll sich selbst überflüssig machen, indem es demografisch orientierte Elemente in die Personalstrategie einbringt, die dafür sorgen, daß alle Bereiche mit der Alterung der Belegschaft angemessen umgehen.

Welche Pläne verfolgen Sie denn?

Wir müssen vor allem permanent daran arbeiten, alle Mitarbeiter mitzunehmen in ständig wechselnde Anforderungen, neue Produkte, dynamische Märkte und veränderte Organisationsformen. Ihre persönliche Entwicklung muß bis weit in die zweite Hälfte des Berufslebens hinein beständig gefördert und gefordert werden, damit sie ihre Kompetenz weiter entwickeln. Das klingt trivial, stellt sich aber nicht von alleine ein. Der „permanent unfertige Mensch“ der heutigen Arbeitswelt ist ein Bild, das viele noch nicht verinnerlicht haben.

Wie sieht qualitätsorientiertes Personalmanagement bei der Telekom aus?

Die Personalentwicklung darf nicht länger zulassen, daß Menschen viele Jahre im Beruf zubringen, ohne Neues lernen und leisten zu müssen. Wer einrostet, wird mit 50 kaum noch lernfähig und veränderbar sein. Neue Karrieresysteme für Fach- und Führungskräfte in der Deutschen Telekom belohnen deshalb Bewegung, nicht Statik.

Gibt es andere Aufgaben als nur die Förderung einzelner?

Im internationalen Kontext befaßt sich Age Management mit vier Schwerpunkten:

• Mit der alternden Belegschaft im oben beschriebenen Sinne.
• Mit der alternden Kundschaft. Wie müssen sich Produkte und Dienstleistungen ändern? Das macht bei uns das Marketing.
• Mit dem schrumpfenden Angebot an jungen Arbeitskräften und der Notwendigkeit, exzellenten Nachwuchs zu sichern. Das ist für uns leider kein vorrangiges Thema, weil die Deutsche Telekom in den kommenden Jahren immer noch mit Personalabbau zu tun haben wird.
• Mit Maßnahmen, die dazu beitragen können, daß es wieder mehr Kinder gibt. Wie läßt sich also für junge Mitarbeiter die Familienphase besser mit der Arbeit verbinden?

Wie sehr lassen sich Unternehmen überhaupt für den demographischen Wandel in die Pflicht nehmen? Geht das nicht über ihrer engeren Geschäftsinteressen hinaus?

Natürlich muß der unternehmerische Erfolg im Vordergrund stehen. Die Deutsche Telekom will aber auch „Good Corporate Citizen“ sein, deshalb kümmern wir uns im Rahmen des möglichen um positive Beiträge zur gesellschaftlichen Entwicklung, und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf gehört sicher dazu. Die Zeithorizonte von Unternehmensplanung und Demokratie liegen allerdings sehr weit auseinander. Die Verbesserung der demographischen Faktoren ist also primär eine Aufgabe für Gesellschaft und Politik.

Haben Sie denn schon Erfolge ihrer Arbeit verbucht?

Ja, vor allem haben wir das Management und die Personalverantwortlichen für das Thema Alterung sensibilisiert.

Und dabei bleibt es?

Mittlerweile ist klar geworden: Keine Personalstrategie der Welt kann in unserem Unternehmen die demographische Realität außer Kraft setzen. Deshalb muß sehr viel stärker als bisher daran gearbeitet werden, daß auch die Mitarbeiter jenseits der 50 in einer Welt des Wandels gute Arbeit leisten können. Das A und O ist dabei die aktive Entwicklung ganzer Belegschaftsteile. Die Deutsche Telekom macht das zum Beispiel für den Übergang in Internet-basierte Netzstrukturen. Jetzt der Belegschaft die erforderliche Kompetenz für das Next Generation Network vermitteln, damit die Zukunft nicht über unvorbereitete Menschen herein bricht. Außerdem müssen manche Arbeitswelten so umgestaltet werden, daß Ältere gut mithalten können. Dafür gibt es zum Beispiel ein Projekt Call Center der Zukunft. Und schließlich gilt es, Kompetenz und Bewußtsein der Mitarbeiter für die eigene Gesundheit zu stärken. Nur so können bestimmte Langzeitkrankheiten zurückgedrängt werden, die bei Älteren häufig auftreten.

Wie wird sich denn die Rekrutierung von Fach- und Führungskräften ändern?

Viel weniger als manche denken. Der für Unternehmen überschaubare Zeitraum beträgt maximal ein Jahrzehnt, und 2016 wird der Arbeitsmarkt in Deutschland kaum anders aussehen als heute. Die großen demographischen Verwerfungen treten erst ab 2020 ein. Kein Unternehmen kann seine Geschäftsstrategie so lange im voraus entwickeln. Zumindest für das nächste Jahrzehnt wird es aber eine Illusion bleiben, daß die Demographie die Arbeitslosigkeit wegzaubert.

Sie haben die Bedeutung des Erfahrungswissens älterer Kollegen relativiert, weil es gerade keine Kontinuität von Geschäftsprozessen mehr gebe. Solch eine Behauptung trifft die Älte ren aber in den Magen.

Es gibt schon noch viele Bereiche, in denen Erfahrung ein wichtiger Vorteil ist. Die Unternehmen setzen heute aber zunehmend andere Prioritäten bei der Kompetenz als das vor 20, 30 Jahren der Fall gewesen ist. Wer in den siebziger Jahren bei der Deutschen Post eingestellt worden ist, hat dort ein völlig anderes Umfeld vorgefunden als heute. Insofern sind Jüngere automatisch näher dran am aktuellen Geschäft und an den heutigen Anforderungen der Jobs.

Investieren Unternehmen ausreichend in die Qualifizierung älterer Mitarbeiter?

Ich glaube schon, daß zumindest die größeren Unternehmen quantitativ ausreichend in Qualifizierung investieren. Fraglich ist aber, ob sie das Richtige tun und ob sie die richtigen Zielgruppen erreichen. Auf jeden Fall werden sich Strukturen und Aufgaben der Personalentwicklung stark verändern müssen. Anteilig muß mehr für die Qualifizierung älterer Mitarbeiter ausgegeben und dabei zugleich die Frage beantwortet werden: Wie kann man Ältere in der Weiterbildung optimal erreichen? Ältere lernen anders als Schüler, dem müssen Methoden, Motive und Lernorte aber erst noch angepaßt werden.

Woran mangelt es denn?

In der Arbeitswelt hat es einen grundlegenden Wandel gegeben: Weniger Arbeitsplätze in Technik und Infrastruktur, mehr in Service und Vertrieb. Man muß also stärker für Dienstleistungsaufgaben und Dienstleistungskultur ausbilden, und das ist für handwerklich orientierte Menschen nicht ganz einfach.

Die Bertelsmann-Stiftung hat herausgefunden, daß 94 Prozent der Arbeitnehmer sich selbst in der Pflicht sehen, was den Erhalt ihrer Beschäftigungsfähigkeit angeht. Das spielt den Persona lern doch in die Hand.

Die Unsicherheit auf dem Arbeitsmarkt hat gewiß dazu beigetragen, dieses Bewußtsein zu schärfen. Es ist aber oft nur vordergründig vorhanden und mündet zu selten in konkrete Bemühungen. Hier müssen die Unternehmen mehr Orientierung bieten, Hilfen geben, aber auch Forderungen stellen.

Wer hat den Weckruf nötiger: Management oder Mitarbeiter?

Einen Weckruf brauchen beide Seiten. Die Unternehmen müssen endlich einsehen, daß der Alterungsprozeß der Belegschaften unabwendbar ist. Darauf müssen sie sich besser einstellen, und je früher und innovativer das geschieht, umso nachhaltiger wird der Effekt fürs Unternehmen sein. Auf der anderen Seite müssen die Mitarbeiter begreifen, daß die Zeiten endgültig vorbei sind, in denen man in seinem Job alt werden konnte. Wer in unserer ungeheuer dynamischen Wirtschaft dauerhaft erfolgreich sein will, muß mehrfach im Leben seine Kompetenz erweitern. Dazu muß man bereit und in der Lage sein. Wir erproben deshalb eine freiwillige Standortbestimmung der Mitarbeiter in der Mitte des Berufslebens, die dazu ermutigen soll, neue Wege zu gehen, um auch als Älterer die eigenen Stärken auszubauen.

Was raten Sie anderen Unternehmen?

Nicht mehr zögern! Die Auseinandersetzung mit den Folgen des demographischen Wandels nicht länger vor sich herschieben. Aktiv anpacken, denn nur Strategien mit langem Atem führen zum Erfolg.

Das Gespräch führte Thomas Reinhold



Text: FAZjob.NET
Bildmaterial: Deutsche Telekom

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