Management

Die Guru-Industrie

Von Ralf Nöcker

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Von wegen einsamer Rufer

Management-Vordenker sind gefragt und gut bezahlt. Mehr als 20.000 Euro erhalten Denker wie Gary Hamel oder Kjell Nordström je Vortrag. Wir stellen in einer Serie sechs Gurus vor und prüfen ihre Ideen auf Relevanz und Praxistauglichkeit.

Es gibt einen schwerwiegenden Einwand gegen die Zunft der Management-Gurus und ihre Konzepte. Formuliert hat ihn neulich der Autor Robert Heller in seinem Blog. Er fragte rhetorisch: "Wenn ihr solche Experten in Managementfragen seid, warum seid ihr dann selbst nicht reich?" Eine mögliche Antwort hierauf könnte schlicht sein: "Wieso, wir sind doch reich!"

Denn Management-Experten wie Tom Peters sind allein durch den Verkauf ihrer Bücher Millionäre geworden. Mindestens 20.000 Euro muss berappen, wer Management-Vordenker wie Gary Hamel oder Kjell Nordström zum Vortrag für sich gewinnen möchte. Harvard-Professor Michael E. Porter verlangt sogar zwischen 50.000 und 70.000 Dollar. Als Gegenleistung erhält man - neben der Anziehungskraft dieser Namen auf potentielle Konferenzteilnehmer - einen mehr oder minder unterhaltsamen und kenntnisreichen Vortrag von einer oder anderthalb Stunden.

Die Vordenkerei hat sich in ihrer vergleichsweise jungen Geschichte zu einer wohlorganisierten und prosperierenden Industrie gemausert. Unternehmen wie die britische Celebrity Speakers Association oder seit 1990 in Deutschland die Econ Referenten Agentur vermitteln Gurus zu allen denkbaren Themen für Seminare, Konferenzen und andere Veranstaltungen. Besonders Referenten zu Wirtschaftsthemen werden gerne genommen. Den auf Wirtschaftstitel spezialisierten Verlagen sind Bestseller nahezu sicher, wenn das Buch aus der Feder eines der großen und zumeist amerikanischen Vordenker stammt.

Den Begriff „Scharlatan“ vermeiden

Als Begründer dieser Guru-Industrie gilt gemeinhin Peter Drucker. Der 2005 im Alter von 95 Jahren verstorbene Amerikaner mit österreichischen Wurzeln hatte sich als vielleicht Erster überhaupt intensiv und systematisch mit dem Manager und dessen Tätigkeitsfeld insbesondere in Großunternehmen auseinandergesetzt. Drucker selbst hatte zu der von ihm begründeten Zunft ein durchaus kritisches Verhältnis. So stellte er einmal fest: "Die Leute verwenden den Begriff ,Guru' nur, um den Begriff ,Scharlatan' zu vermeiden."

Wie man aber aus dem Vordenken ein Geschäftsmodell macht, haben vor allem Tom Peters und Robert Waterman vorgemacht. Die beiden ehemaligen McKinsey-Berater formulierten ein denkbar simples Modell aus sieben Einzelfaktoren, mit dem man angeblich beschreiben kann, was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet. Die Gültigkeit des Modells belegten sie mit einer Fülle von Beispielen aus der Unternehmenspraxis - fertig. Ähnlich funktionieren Vorträge und Bücher der allermeisten Gurus: Ein einfaches Konzept, dessen wesentliche Prinzipien auf eine Seite passen, viele anekdotische Beispiele, locker vorgetragen oder aufgeschrieben - das war's. Management-Denker sind vor allem exzellente Selbstvermarkter. Und sie sind mindestens fünfzig Jahre alt, kommen in der Regel aus den Vereinigten Saaten und sind - mit ganz wenigen Ausnahmen wie der Change-Management-Expertin Rosabeth Moss Kanter - männlich.

Offenkundige Widersprüche

Eine wirkliche "Management-Theorie" darf man selten erwarten, selbst bei Denkern mit akademischem Hintergrund. Dafür sollte man sich auf offenkundige Widersprüche gefasst machen. Für manche Gurus ist es kein Problem, von der Bedeutung von "Vertrauen" im Unternehmen zu reden, um auf der nächsten Seite der Powerpoint-Präsentation die Vorzüge der "Flexibilität" zu preisen. Dabei dürfen gerade flexible Unternehmen, die etwa ihre Belegschaft stets der Geschäftslage anpassen, kaum auf Vertrauen hoffen.

Dass die Konzepte unausgegoren sind, kommt nicht von ungefähr. Statt auf seriösen Forschungsergebnissen fußen sie häufig auf anekdotischer Evidenz oder den Beratungserfahrungen des Gurus, was sie zwar relevant und nachvollziehbar erscheinen, als Handlungsempfehlung aber nur bedingt taugen lässt. Den Praxistest können die Empfehlungen in der Breite oft nicht hinter sich haben, denn es geht ja schließlich um "Vor-Denken".

So wundert es nicht, wenn die Gurus gelegentlich danebenliegen. Viele der von Tom Peters und Robert Waterman in ihrem Buch als exzellent bezeichneten Unternehmen gerieten wenige Jahre später in Schieflage. Die Gurus Gary Hamel und C. K. Prahalad suchten sich ausgerechnet Enron als Musterbeispiel für ihre Thesen aus. Trotz des häufig niedrigen theoretischen Anspruchs der Management-Rezepte - der Harvard-Professor Michael Porter ist eine Ausnahme - darf man die Wirkung der Vordenker aber nicht unterschätzen. Teilweise finden ihre Erkenntnisse tatsächlich in erheblichem Maße Eingang in die Unternehmenspraxis. Man denke etwa an die Überlegungen zum "Re-engineering" der beiden Gurus James Champy und Michael Hammer, nach denen Unternehmer ihre Betriebe rund um Prozesse gestalten und führen sollten anstatt um Organisationseinheiten wie Divisionen oder Funktionsbereiche herum. Das Buch platzte mitten in die Konjunkturdelle des Jahres 1993 und kostete sicherlich so manchen seinen Job. Und auch die "Balanced-Scorecard" der beiden Denker Robert Kaplan und David Norton, ein Messinstrument für den strategischen Erfolg von Unternehmen, ist aus dem Alltag vieler Firmen kaum noch wegzudenken.

In den kommenden Wochen werden wir einige zugegebenermaßen willkürlich ausgewählte Management-Denker vorstellen und die Frage erörtern, welchen Nutzen es hat, sich mit ihren Ideen zu beschäftigen. Zudem haben wir die Vordenker gefragt, wie sie zu ihrer Profession gekommen sind.

Text: F.A.Z., 14.07.2007, Nr. 161 / Seite C4
Bildmaterial: Getty Images

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