Strategie-Debatte

„Romantizismus in der Personalarbeit ist überholt“

Bei HP nicht kulturkompatibel: Ex-Chefin Carly Fiorina

27. Oktober 2006 Eine markante Unternehmenskultur wird immer wichtiger, um im Wettbewerb um Marktanteile und Talente bestehen zu können. Darüber sind sich rund 90 Personalprofis einig, die beim 24. Netzwerktreffen der Initiative „Wege zur Selbst-GmbH“ in Bremen zwei Tage lang über „Firmenkulturen und Employability in rasanten Zeiten“ diskutiert haben. Doch die eine erfolgreiche Unternehmenskultur, das zeigt die Debatte, gibt es nicht.

Fazit des Netzwerks, das an diesem Freitag seine praktische Arbeit auf dem Campus der International University Bremen in Gruppen beendet hat: Welche Kultur zum Erfolg führt und wie sie gelebt wird, das hängt von der Marktstellung des Unternehmens ab. Kleinere inhabergeführte Firmen, wie der Münchener IT-Dienstleister Comet, setzen andere Schwerpunkte als der Softwareriese SAP aus Walldorf oder der börsennotierte Automobilzulieferer Continental. Das machten Unternehmensvertreter in Fallbeispielen deutlich. Was die Analyse erschwert: Sowohl den Begriff der Unternehmenskultur als auch den des Erfolgs beschreibt Professorin Sonja Sackmann von der Universität der Bundeswehr in München als „multidimensional“. Das sei Folge neuer Arbeitsformen, etwa in immer neuen, prozeßorientierten Projekten oder virtuellen, global operierenden dezentralisierten Teams. Der komplexen Wertevielfalt in einem immer heterogeneren Umfeld müßten Unternehmen für ihre Mitarbeiter feste Regeln zur Orientierung in ihrem spezifischen Mikrokosmos entgegensetzen. „Kultur passiert nicht einfach“, sagte Professor Heinz Fischer, Honorarprofessor an der Fachhochschule Pforzheim, „das ist Sache der Führungskräfte.“

„Diskussion nicht zu abstrakt führen“

Thomas Sattelberger, Personalvorstand von Conti, plädiert jedoch für Zurückhaltung: „Soviel Unternehmenskultur wie notwendig, nicht soviel wie möglich“, fordert er. Das folge der Logik der Kapitalmärkte, es sei der Konzentration auf Kerngeschäft und Profitabilität geschuldet. In anonymen Konzernen behindere eine monolithische Firmenkultur zum Beispiel die Integration neuer Unternehmen ins Portfolio. Diese Erfahrung habe Conti bei der Eingliederung des Geschäfts von Motorola gemacht. Für Konzerne sei es daher klug, dezentral organisiert zu sein. Aber selbst diese Abwesenheit prägender kultureller Richtlinien wie bei Conti könne schon eine subtile Kultur sein, was auch Prof. Sackmann bestätigte. Jürgen Schrempp hätte weniger Probleme bekommen, glaubt Sackmann, wenn er nicht gesagt hätte, Daimler und Chrysler hätten nur noch eine gemeinsame Kultur: „Geschäftlich war das nie notwendig.“

Die Initiative „Wege zur Selbst GmbH“, die zur Zeit rund 300 Mitglieder zählt und sich als Allianz für fortschrittliche Personalarbeit versteht, scheut die hochfliegende Debatte nicht, bemüht sich aber auch um praktische Relevanz. Sattelberger warb dafür, „die Kulturdiskussion nicht abstrakt zu führen“. Es komme am Ende nur darauf an, wer im Unternehmen das Sagen habe. „Das ist bei Sennheiser anders als bei Siemens.“ Und er warnte vor einer „introvertierten Unternehmenskultur“, die Zwänge der Globalisierung mißachte und allzu schnell am Ende sei, wenn sich die Mehrheitsverhältnisse unter den Finanzinvestoren oder auch nur der Name des Geschäftsführers ändere. Obwohl Studien es nahelegten, sei es seiner Ansicht nicht richtig, automatisch von guter Unternehmenskultur auf zufriedene Mitarbeiter, Kunden und Shareholder zu schließen. Bei Conti sei die Kultur schlicht davon geprägt, daß das Unternehmen seinen Kunden, seinen Kosten und den Talenten folgen müsse – gnadenlos marktgetrieben „nach Osten“. Jeder „Romantizismus in der Personalarbeit“ sei deshalb überholt.

Kultur und Erfolg

Fischer jedoch vertrat die Gegenthese: Eine Untersuchung über das amerikanische Kaufhaus Sears habe bewiesen, daß gute Führung die Mitarbeiter stärker motiviere, das führe zu zufriedeneren Kunden, die wiederum mehr konsumierten, mithin den Gewinn wachsen ließen. Auch Ann Krombholz von der Münchener Comet Computer GmbH entwarf ein Bild, nach dem Personalverantwortliche mehr Spielraum haben. Von familienfreundlicher Arbeitszeit für die 75 Mitarbeiter war die Rede ebenso wie von Teilzeit auch für Führungskräfte. Hier erschien allein die Inhaberin als grenzensetzende Instanz, nicht der Markt.

Über Veränderungsdruck von außen berichtete auch Michael Hillerbrand, Personalleiter im Vertrieb des Software-Herstellers SAP. In Walldorf sei das Unternehmensbild lange Zeit geprägt gewesen von den fünf Gründern, vor allem Hasso Plattner und Dietmar Hopp: „Teamarbeit, Ärmel hoch im entscheidenden Moment, flache Hierarchien“ - eine scheinbar lässige Wurschtigkeit. „Führung? Das hieß bis in die 90er Jahre Hasso und Dietmar“, so Hillerbrand. Die außergewöhnliche Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen wolle SAP erhalten, aber Vorstandschef Henning Kagermann habe erkannt, daß die Ablösung von der Gründergeneration erfolgen müsse – zugunsten einer neuen Kultur. Das sei zum Beispiel Folge der schieren Größe des Unternehmens, des rasanten Wachstums, das vor allem außerhalb von Deutschland stattfinde, also abseits der einst verbindenden Idylle des Standorts im Rhein-Neckar-Raum. Personalmanager, so räumt Hillerbrand freimütig ein, könnten den Prozeß nur begleiten.

Wie Vorgesetzte prägen

Heinz Fischer erinnerte daran, daß kulturprägende Arbeit im Unternehmen immer im Zusammenhang zu sehen sei. „Sie können sich die besten Gedanken machen, aber wenn der direkte Vorgesetzte ein Schwein ist, können Sie alles vergessen.“ Oder positiv gewendet: Vorbildliche Führungskräfte könnten für eine Kultur sorgen, die man nicht erst definieren müsse. Fischer, der lange Jahre Personal- und Finanzchef von Hewlett-Packard war, führte Unternehmensgründer Bill Hewlett an. Wenn der in die deutsche Zentrale nach Böblingen kam, sei er immer beim Versand ins Gebäude gekommen, um den Mitarbeitern dort zu zeigen, daß es auch auf sie ankomme. „Ihr seid die letzten, die unsere Produkte sehen, bevor sie der Kunde bekommt. Paßt gut drauf auf.“ Einen Bruch mit dieser Kultur habe HP Jahre später erlebt: Carly Fiorina sei stets mit ihren Bodyguards durch den Haupteingang gegangen.

Fischer unterstrich, daß die Arbeit der Personalverantwortlichen relevant sei. „Ja, sie macht einen Unterschied für den Unternehmenserfolg.“ Er zitierte Studien über Unternehmen im Niedergang, die von autokratischen oder zu schwachen Führern ebenso in Schwierigkeiten gebracht wurden wie durch falsche Erwartungen an die Mitarbeiter; eine überzogene Erfolgskultur, die interne Konkurrenz höher bewertet als die mit Unternehmen im Wettbewerb oder eine nicht vorhandene Erfolgskultur, die Arbeitsplätze als ein Leben lang gesichert erscheinen ließ, ohne Belohnungssystem für gute Leistungen. Unternehmenskultur verglich Fischer mit einem Baum. Den festen Stamm bildeten die Werte des Unternehmens, die Firmenziele seien wie die Äste: Nur bewegliche Systeme überlebten im Sturm. Die Kultur schließlich habe mit Gärtnerarbeit zu tun: Nur wenn Äste auch einmal kräftig beschnitten würden, trage der Baum jedes Jahr neue Früchte.

Arbeit messen mit Annahmen

Fischer wies Bedenken aus den Reihen des Netzwerks zurück, nach denen sich Bausteine der Kulturarbeit nicht in Zahlen darstellen ließen. Auch diese Arbeit sei meßbar, sie beruhe wie die meisten anderen Posten in einer Gewinn- und Verlustrechnung auf Annahmen. Doch machten sie die Bilanz eines Unternehmens erst vollständig. „Wir sind für die Rentabilität unserer Unternehmen genauso zuständig wie fürs Menschliche.“

Text: F.A.Z.

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