Von Sibylle Kallwitz
Die tägliche Dosis Motivation.
11. Juli 2008 Manche Unternehmen haben selbst in konjunkturschwachen Zeiten Schwierigkeiten, qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu finden. Andere befürchten, ihre besten Leute in Phasen wirtschaftlichen Aufschwungs an die Konkurrenz zu verlieren.
Zu Recht, wie die Studie „Instant Talent 2008“ des trendence Instituts belegt: Knapp 47 Prozent der 4.000 befragten Young Professionals planen, innerhalb der nächsten beiden Jahren den Arbeitgeber zu wechseln. So oder so - wer in Sachen Mitarbeiterbindung und Motivation nach der Devise „so viel wie nötig, so wenig wie möglich“ verfährt, ist nie gut beraten.
„Das Instrument der Mitarbeiterbindung ist nur erfolgreich, wenn es kontinuierlich und unabhängig von den wirtschaftlichen Bedingungen eingesetzt wird“, sagt Peter Meussen, Personalleiter der DDS Dresdner Direktservice GmbH.
Matthias Meifert, Mitglied der Geschäftsleitung der Managementberatung Kienbaum, bestätigt: „Es rächt sich, wenn ein Arbeitgeber sobald es gut läuft mit wenig Fairness und Augenmaß agiert.“ Daher setzt er auf Motivation in schlechten Zeiten als „prophylaktische Bindung für gute Zeiten“. Ziel sei, das Risiko der „angestauten Fluktuation“ zu minimieren. Diese führe dazu, dass unzufriedene Mitarbeiter bei der ersten Gelegenheit den Arbeitgeber wechseln.
„Einen neuen Mitarbeiter zu finden, ist zwei- bis dreimal teurer, als einen guten zu binden“, so Eberhard von Rundstedt, Geschäftsführer, Von Rundstedt HR Partners.
Das Problem: Es gibt kein Patentrezept für erfolgreiche Mitarbeiterbindung. Dafür ist die Angelegenheit zu komplex und die Menschen, die im Mittelpunkt stehen, sind zu individuell. Gefragt sind Kreativität, Ausdauer und die Bereitschaft, die getroffenen Maßnahmen regelmäßig zu überprüfen. Was jedoch zu Beginn der Planung feststehen sollte, ist das Ziel: Was will ich erreichen?
Matthias Meifert, Herausgeber des Buches „Strategische Personalentwicklung“, orientiert sich an der Fluktuationsforschung: „Es geht nicht darum, ob ein Mitarbeiter geht oder bleibt, sondern ob er commitet ist.“ Das sei er, wenn er sich mit dem Unternehmen identifiziere Und das hinge unter anderem von der Unternehmenskultur ab.
Die Firmenphilosophie entscheidet über die Rolle der Mitarbeiter: Werden sie als Kostenfaktor und Lastenträger gehandelt, oder als Innovationsschöpfer und Leistungsträger wertgeschätzt? Zudem bestimmt die Philosophie des Unternehmens, wie der Begriff Mitarbeiterbindung inhaltlich gefüllt wird: „Wir lehnen es ab, den Mitarbeiter ausschließlich mittels betrieblicher Sozialleistungen an den Betrieb zu knebeln“, sagt Peter Meussen. „Welchen Nutzen habe ich von jemandem, der beispielsweise nur wegen der guten Altersversorgung bei uns bleibt?“
Die Firmenkultur bestimmt auch das Ausmaß der Mitarbeiterbindung: Stehen die Zufriedenheit und Loyalität aller im Fokus, oder nur die der High Potentials? Grundsätzlich gelte das Prinzip „Mitarbeiterbindung für alle“, so von Rundstedt: „Die 'kleinen' Potentials machen die Arbeit in Summe. Ohne sie können die großen nichts bewirken.“
Geht es um den gezielten Einsatz von Motivationsanreizen, rät Matthias Meifert vom „Gießkannenprinzip“ ab: „Konzentrieren Sie sich auf die personelle Achillesferse, also auf die Personen, die auf der strategischen Ebene besonders wichtig sind.“
Für Peter Meussen stellt sich die Frage nach der Mitarbeiterbindung bereits im Zeitpunkt der Rekrutierung: „Wen suche ich für welche Position? Was erwarte ich von ihm und was habe ich mit ihm vor? Die Antworten beeinflussen den Auswahlprozess und geben den Weg für die späteren Motivationsmaßnahmen vor.“
Ist die Entscheidung für den neuen Mitarbeiter gefallen, zählt jeder Tag. Unerlässlich sei, so Matthias Meifert, dass die „kulturprägensten Personen“ im Unternehmen sich der Bedeutung des Themas und ihres Handelns permanent bewusst seien. Schon bei Arbeitsantritt werden die Weichen für eine produktive langfristige Zusammenarbeit gestellt: „Wird der Neuzugang begrüßt und im Unternehmen vorgestellt? Erfolgt eine fundierte Einarbeitung? Bekommt er einen Paten oder Coach zur Seite gestellt?“, nennt Eberhard von Rundstedt einige Kriterien.
Hilfreich ist, nach ein paar Tagen die neuen Mitarbeiter zu befragen: „Wie seid ihr im Vergleich zu anderen Arbeitgebern eingeführt worden? Habt ihr Verbesserungsvorschläge? - Auf diese Weise werden wir stetig besser“, berichtet Meussen.
Des Weiteren spielt die tägliche Dosis Motivation eine große Rolle. Meifert verweist auf die operative und individuelle Ebene: „Der Vorgesetzte muss im Gespräch mit den Mitarbeitern herausfinden, wo es hakt, und individuell an den jeweiligen Bedürfnissen ansetzen.“ Laut Eberhard von Rundstedt zählen die monetären Anreize nur bedingt dazu: „Einen Facharbeiter, der sein monatliches Gehalt verplant hat, können Sie mit einer variablen Entlohnung kaum locken.“
Ebenfalls wichtig seien klare Zielsetzungen und Aufgabenstellungen, eine angenehme Arbeitsatmosphäre sowie ein offenes Ohr für die Sorgen, Wünsche und Kritik der Beschäftigten. Und dann wären da die „kleinen Dinge, die nicht viel kosten, aber viel bewirken: „Wie die Obstkörbe und Bonbonnieren auf jeder Etage“, so Peter Meussen.
Und wenn ein Mitarbeiter dennoch kündigt? „Eine Reaktion à la: Wir haben Sie ausgebildet, Sie dürfen jetzt nicht weg, wäre unsouverän“, sagt von Rundstedt. Meiferts Tipp: „Nutzen Sie das Trennungsgespräch, um seine Beweggründe zu erfahren. Bleiben Sie später mit ihm in Kontakt. Vielleicht kommt es zu einer Rückeinstellung.“
Text: F.A.Z.
Bildmaterial: fotolia
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