Entwickelte die Idee der Kernkompetenzen: C.K. Prahalad

Unternehmen bräuchten allerdings bestimmte Strategien, um hier Erfolg zu haben. So wie etwa die indische Tochtergesellschaft von Unilever. Statt der in Industrieländern üblichen Flaschen und Packungen bietet der Konsumgüterkonzern in Indien winzige Päckchen etwa mit Schampoo an, die 4 bis 5 Cent kosten - auch für Geringverdienende gelegentlich erschwinglich. Die teils schwer zugänglichen Regionen Indiens erschließen dabei Ein-Mann-Unternehmen, die im Auftrag von Unilever die Produkte absetzen. Auch das ein wichtiger Gedanke Prahalads: Nicht allein internationale Konzerne sollen diese Märkte bearbeiten, sondern Kooperationen aus Inländern, dem Staat und nichtstaatlichen Organisationen. Und dann gibt es noch einige Hausaufgaben zu erledigen: die Produkte etwa so gestalten, dass sie auch unter schwierigen Bedingungen einwandfrei arbeiteten. Dann aber, so Prahalad, lasse sich auch in Entwicklungsländern profitabel wirtschaften.

Aus der Not geborener Erfindungsreichtum

Doch nicht nur als Absatzmarkt, auch als Quelle von Innovationen würden die Entwicklungsländer erheblich an Bedeutung gewinnen, ist Prahalad überzeugt. Der aus der Not geborene Erfindungsreichtum zusammen mit unternehmerischem Ehrgeiz bringe immer wieder erstaunliche Produkte und Dienstleistungen hervor. "Viele der interessantesten Unternehmen werden künftig nicht aus dem Silicon Valley, sondern aus Entwicklungsländern kommen", ist Prahald überzeugt. Ressourcenknappheit führe hier nicht nur zu extrem effizienter Produktion, sondern auch zu völlig anderen Geschäftsmodellen und radikalen Innovationen, wie in Indiens Telekommunikationsindustrie und im Gesundheitswesen bereits deutlich zu erkennen ist. Westliche Unternehmen sollten diese Bedrohung ernst nehmen, sonst ergehe es ihnen wie den amerikanischen Unterhaltungselektronikfirmen im Angesicht japanischer Wettbewerber. Und Deutschland? Hier zeigt sich Prahalad optimistisch. "Die kleinen und mittleren Unternehmen in ihren Nischen befinden sich in einer ziemlich komfortablen Wettbewerbsposition", sagt der Management-Denker.

Prahalad steht aber nicht für eine Idee, die er in extenso ausbreitet. Mitte der neunziger Jahre entwickelte er gemeinsam mit Gary Hamel die damals vielbeachtete Idee der Kernkompetenzen. Mit dem Buch "Wettlauf um die Zukunft" gelang sowohl Prahalad als auch Hamel der Sprung in die Elite der hochbezahlten Management-Denker. Neben dem neuen Blick auf Entwicklungs- und Schwellenländer als lukrative Märkte für internationale Unternehmen beschäftigt sich der gebürtige Inder mit der neuen Arbeitsteilung zwischen Produzenten und Konsumenten. Aber auch herkömmliche Organisations- und Führungsthemen interessieren ihn. Und auch hier provoziert er gerne zum Nachdenken über althergebrachte Strukturen und Prozesse: "Wen interessiert die Strategie seines Unternehmens wohl mehr: den 30-Jährigen auf der dritten Ebene, der seine Karriere noch vor sich hat, oder den 59-jährigen CEO, der im kommenden Jahr pensioniert wird?", fragt Prahalad rhetorisch. Es seien solche Unternehmen erfolgreich, bei denen die erste Führungsebene genau weiß, was die dritte Ebene denkt. Sein eigenes übrigens scheiterte: Mit dem 1997 von ihm mitgegründeten Internet-Start-up Praja ging er baden.

Mit 19 ein Bachelor-Abschluss

Geboren in der indischen Provinz Tamil Nadu, erwarb Prahalad mit 19 Jahren einen Bachelor-Abschluss in Physik sowie einen Abschluss in Unternehmensführung am Indian Institute of Management Ahmedabad. Zwischen diesen beiden Stationen arbeitete er bei Union Carbide in einem Batteriewerk. Es folgte der Schritt an die Harvard Business School, wo Prahalad über Strategie und Organisation multinationaler Konzerne promovierte. Nach kurzer Lehrtätigkeit in Indien, das er auch wegen der harschen Kritik an seinen Ideen zum Welthandel verließ, kehrte Prahalad wieder in die Vereinigten Staaten zurück, der Legende nach mit genau 18 Dollar in der Tasche, wo er als Professor an der University of Michigan anheuerte. Dort ist er immer noch tätig, wenn er nicht gerade für Vorträge um die Welt reist.

Die Vorträge und Bücher regen zum Nachdenken an - dass man aber am nächsten Morgen ins Büro kommt und gleich umsetzen kann, was der Professor empfohlen hat, so konkret fallen die Empfehlungen dann doch nicht aus. Anders sieht die Sache aus, wenn sich ein Unternehmen Prahalad als Berater ins Haus holt. Dann nämlich fordert er zu konkreten Taten auf und erzeugt den nötigen Handlungsdruck notfalls selbst, wie etwa im fast schon legendären Fall Philips. Zu Beginn der neunziger Jahre hatte der Elektronikkonzern einige Probleme, unter anderen mit seinem breit gestreuten Produktportfolio. Prahalad begann ein Treffen mit der ersten Führungsebene, indem er einen Artikel der "Financial Times" zitierte, nach dem sich Philips auf direktem Wege in den Konkurs befinden sollte. "Unsere eigentliche Tagesordnung vergessen wir lieber", eröffnete er den erstaunten Philips-Topmanagern, "das Unternehmen ist offenbar in einer schweren Krise." Anschließend teilte er die Philips-Spitze in zwei Gruppen auf, die sofort Handlungspläne zu entwerfen hatten, die zum Teil später auch umgesetzt wurden. Zum guten Schluss erklärte Prahalad, den angeblichen Zeitungsartikel schlicht erfunden zu haben.