Schon wieder eine Sitzung. Da wird der leutselige Meier die Runde mit seinen Privatgeschichten langweilen und der eitle Müller seinen Noch-ist-nicht- alles-von-jedem-gesagt-worden-Endlosredundanzen frönen. Frau Schulz wird diskret an ihrer Feierabendeinkaufsliste feilen, und man selbst ist froh, wenn es zurück an den Schreibtisch geht. Zum Arbeiten.
Konferenzen gehören zur Arbeitsroutine, ihre Zahl nimmt aufgrund wachsender Informationsflut zu - jährlich um rund 5 Prozent. Aber sie sind in vielen Unternehmen zu ärgerlichen Zeitvernichtungsterminen verkommen. Daran ändert auch die Umetikettierung solch öder Veranstaltungen in "Meetings" nichts. Was sich übrigens nicht nur in Butzbach-Süd schön blöd anhört.
Sitzordnung entscheidet: Runder Tisch der Potsdamer Konferenz
"Inzwischen lege ich mir möglichst oft Außentermine auf unseren Besprechungsnachmittag. Das wird zwar ungern gesehen, aber mir ist es lieber, eine hochgezogene Augenbraue vom Chef als wieder einen halb verplemperten Nachmittag in Kauf zu nehmen", sagt der Mitarbeiter eines Stuttgarter Versicherungskonzerns. "Viele Konferenzen finden statt, weil sie einfach stattfinden", sagt Tanja Baum, Inhaberin der Kölner "Agentur für Freundlichkeit", die Unternehmen im Umgang mit Mitarbeitern berät.
Dabei wären chronische Konferenzschwänzer mit einfachen Mitteln zurück an den Konferenztisch zu holen - nämlich durch eine gute Planung und konsequente Moderation. 90 Prozent einer erfolgreichen Besprechung finden vor der Besprechung statt, aber diese Faustregel wird oft beharrlich ignoriert. "Alle behaupten, sie hätten Ahnung von Meetingkultur und Besprechungstechniken und schütteln das aus dem Ärmel. Jeder weiß, wie es sein sollte, aber keiner hält sich dran", sagt die Psychologin Sabine Siegl.
Die Geschäftsführerin einer Managementberatung mit Sitz in Berlin skizziert die Theorie, die in der Praxis häufig nicht greift. Über drei Punkte sollte man sich vorher Gedanken machen: Welches Ziel hat die Konferenz? Geht es um Information, neue Daten, um Ideenfindung oder eine definitive Entscheidung und formale Beschlussfassung? Zweitens: Wer nimmt teil, wer gehört wirklich hierhin, genügt es, einen Stellvertreter zu entsenden? Können wir in dieser Gruppengröße Entscheidungen treffen? Drittens muss eine Tagesordnung her, inklusive Schlusszeit.
Für routiniertes Tempo sorgt ein Ergebnis-, kein lähmend-naives Verlaufsprotokoll. "Wer einlädt, der hat in der Regel eine Sekretärin mit Laptop", sagt Siegl. In der Runde wird - für jeden verbindlich - geklärt, wer was bis wann macht. Die Mitarbeiterin hält das Ergebnis in zwei Sätzen fest. "Ich höre dann immer: Was für ein Aufwand! Nein, das kann jeder Praktikant, und das hilft enorm." Sobald die anderen wieder am Arbeitsplatz sitzen, soll das kurze Protokoll allen per Mail zur Verfügung stehen. "Zu Recht wird häufig über Mails gejammert, hier ist das ein Segen", beharrt die Managementtrainerin.
In der Themenwahl ist Vorsicht geboten, besonders hinsichtlich emotional besetzter Themen, warnt Karrierebuchautorin Tanja Baum. "Wenn ich den Umzug der Abteilung bespreche und dann noch die Urlaubspläne, dann dauert das." Sie rät zu einer gut komponierten Hitliste von Themen: "Es ist immer eine Abwertung, wenn ein Punkt nach hinten rutscht und rausfällt." Dann müsse auf jeden Fall ein neuer Termin vereinbart werden. "Ich habe erlebt, dass ein Controlling-Abteilungsleiter eines IT-Unternehmens immer seine Themen ausführlich besprach, die Mitarbeiterthemen fielen regelmäßig hinten aus. Das löst eine unglaubliche Frustration aus."
Den Konferenzknigge zu befolgen erfordert keine intellektuelle Tiefenschärfe. "Die Tipps sind im Grunde genommen banal", bestätigt Tordis Bethlehem aus Stuttgart, die sich als Psychologin auf Themen der Personalentwicklung spezialisiert hat, und rät, "ein klares Ziel der Besprechung zu formulieren und zu kommunizieren". Warum halten sich Führungskräfte dennoch nicht daran? "Ich höre oft: Wir sind doch erwachsene Menschen, warum wollen wir uns reglementieren, unseren Handlungspielraum beschneiden?", sagt Bethlehem. "Führungskräfte sind darauf getrimmt, kreative, individuelle Lösungen zu suchen, das Rad neu zu erfinden. ,Wir sind ja flexibel, wir improvisieren', das sind die Stichworte der Zeit. Dabei ist es effizienter, sich konsequent an die Abläufe zu halten", sagt Sabine Siegl.
Für diese Abläufe müssen Rollen und Aufgaben verteilt werden. "Zu jedem Tagesordnungspunkt benenne ich Verantwortliche. Damit umgehe ich, dass alle da sitzen und mit nichts etwas zu tun haben. So aktiviere ich die anderen", sagt Bethlehem. Natürlich müsse man Punkte delegieren und Verantwortung abgeben können - was unsicheren Chefs naturgemäß schwerfällt.
Ein Ablaufplan spart Zeit und schränkt den Raum für Geschwafel ein. Wenn klar ist, zu Punkt zwei informiert die Einkaufsabteilung, geht es nur um Information und Zuhören. Hingegen wird in Punkt drei die neue Werbekampagne diskutiert, und Brainstorming ist gewünscht. Eine straffe Struktur hebelt außerdem ein anderes Problem aus, nämlich das "der versteckten Tagesordnung, die jeder Kollege hat", erklärt Bethlehem. Die einen gehen gerne zur Konferenz, um andere Leute zu treffen und das Gemeinschaftsgefühl zu pflegen.
Ehrgeizige Zeitgenossen wiederum mögen die Konferenz, um sich vor Ranghöheren zu profilieren. Wieder andere nutzen das Forum, um über ihre Arbeitsbelastung zu klagen. Das bietet Stoff für überflüssige Wortbeiträge. So rät der Dresdener Wirtschaftspsychologe und Volkswirt Jürgen Smettan sogar, "ein Szenario, ein Drehbuch mit den einzelnen Stufen durchzuspielen, um als Konferenzleiter mit einem Plan B für Sackgassensituationen gewappnet zu sein".
Motivationssteigernd ist übrigens ein pünktlicher Beginn, auch wenn Leute fehlen, "das hat einen Erziehungswert", sagt Tordis Bethlehem. "Es lohnt sich, Regeln einzuhalten und auch Unmut in Kauf zu nehmen. Beim nächsten Mal sind alle pünktlich da."
Zu einer guten Konferenzkultur gehören Spielregeln, wie man miteinander umgeht. "Wichtig ist, nicht Personen, sondern Leistungen zu loben oder zu tadeln und Feedback auf Ergebnisse zu geben", sagt Smettan. Werde das nicht getan, dann führe das zur Sündenbockausgrenzung und dazu, dass sich Leute gemobbt fühlen. "Manchmal geht es ja darum, eine Kampfkonferenz zu führen. Das ist dann aber häufig die letzte im Projekt." Der promovierte Psychologe erlebt zusehends überforderte Führungskräfte, die nicht themenzentriert, sondern emotional betroffen reagieren und Mitarbeiter abwerten. "Da hat eine Verrohung der Sitten stattgefunden."
Wenn hingegen Konferenzen zu Plauderstündchen verkommen, muss das keinesfalls an mangelnder Organisation liegen. Manchmal ist das mehr oder weniger traute Beisammensein ohne konkrete Ergebnisse durchaus gewollt, und es ist Absicht, dass zwar der Einkaufsleiter, nicht aber der Geschäftsführer anwesend ist. Entscheidungen werden oft außerhalb der offiziellen Konferenzen zwischen den Schlüsselpersonen vereinbart. "Eine Besprechung ist dann eine Pro-forma-Angelegenheit", sagt Sabine Siegl. An der Macht sollen die anderen nicht teilhaben.
Chefs, die strategisch unterwegs sind, holen sich ihre Meinungsträger also im Vorfeld und allein ins Boot. Haben sie sie auf ihre Seite gezogen oder das berühmte "Stimmungsbild" eingeholt, erleben sie in großer Runde keine Überraschung. Das Einmaleins der Politik nennt sich dann Netzwerken. "Wie ich mich durchsetze, wie ich dafür sorge, dass ich mit meinem Projekt durchkomme, hat viel mit Netzwerken zu tun. Das ist nicht ehrenrührig, vorher zu klären, wer hinter mir steht", bekräftigt Siegl. Die Vorsitzende des Förderverbands Wirtschaftspsychologie bedauert, dass Frauen sich mit dieser Netzwerkkultur in der Regel schwer- tun und dann bei Abstimmungen den Kürzeren ziehen. Und sich wundern.
Archaische Spiele der Macht zu beherrschen, das reicht bis in die scheinbaren Banalitäten der Sitzkultur. Sage mir, wo du sitzt, und ich sage dir, was für einen Status du hast. Das hübsche Smalltalk-Thema hat die amerikanische Psychologin Sharon Livingston untersucht und mehr als 40000 Angestellte befragt und beobachtet: Rechts oder links neben dem Häuptling sitzt der Kronprinz. Ihnen gegenüber oft der Gegenspieler. Wer mit dem Rücken zur Tür sitzt, ist rangniedrig. Gut sei, keinen Stammplatz zu halten, sondern häufiger mal zu wechseln, empfiehlt Livingston. Neu ist das nicht. Stalin hatte auf der Potsdamer Konferenz im Cecilienhof Churchill und Truman mit Blick zum Fenster plaziert. Er selbst hatte tadellose Sicht. Die anderen blinzelten.
Kleiner Konferenzknigge
Text: F.A.Z., 29.03.2008, Nr. 74 / Seite C1
Bildmaterial: F.A.Z. - Cyprian Koscielniak, picture-alliance/ dpa/dpaweb
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