Management

Die Dax-30-Unternehmen und ihr Humankapital

Von Christian Scholz, Volker Stein und Stefanie Müller

15. September 2008 Personalmanagement professionell zu gestalten ist die eine Herausforderung - die andere ist, darüber professionell zu berichten. Beides ist wichtig, und beides hängt eng zusammen. Und für beides hilft die Humankapitalbewertung: Zum einen sagt sie, was zu tun ist, indem sie die wertmäßige Veränderung des Humankapitals aufzeigt und daraus Handlungsempfehlungen ableitet. Zum anderen liefert sie einen Leitfaden, wie über Humankapital transparent und aussagekräftig kommuniziert werden kann.

Unabhängig davon, ob die Dax-30-Unternehmen ihre Humankapitalstrategien geplant oder lediglich "unbewusst-emergent" verfolgen, und auch unabhängig davon, ob sie über Humankapital nach außen hin substantiell oder belanglos berichten, heißt das aber nicht, dass dies nicht fundiert möglich sei. Bereits aus frei verfügbaren Daten lässt sich eine aussagefähige Humankapitalanalyse vornehmen. Auch wenn man mit unternehmensinternen Informationen exakter und differenzierter arbeiten könnte, so liefert die hier vorgestellte Studie, basierend auf der Saarbrücker Formel, die soweit erkennbar erste monetäre Humankapitalbewertung für die Dax-30-Unternehmen der Jahre 2005 und 2006.

Veränderung absolut oder pro Mitarbeiter?

In dieser Rangliste des deutschen Humankapitals erreicht Siemens mit 21 Milliarden Euro für die Gesamtbelegschaft den größten Wert. Dividiert man das Humankapital durch die Beschäftigtenzahl, steht SAP mit deutlichem Abstand an der Spitze (101000 Euro pro Mitarbeiter). Dass hier auch die Deutsche Lufthansa (66000 Euro), BMW (56000 Euro) und Adidas (46000 Euro) weit oben rangieren, überrascht nicht, sind diese Unternehmen doch auch allgemein für die bewusste Gestaltung ihrer Personalarbeit bekannt.

Der Vergleich zwischen Veränderung des absoluten Humankapitals und des Humankapitals pro Mitarbeiter ermöglicht wichtige Rückschlüsse auf den Umgang mit dem Humankapital. Beispielsweise hat die Commerzbank eine Vergrößerung des absoluten Humankapitals von 2 Prozent aufzuweisen, während die pro-zentuale Veränderung pro Kopf um 6 Prozent sinkt - ein Alarmzeichen für jede Personalarbeit.

Anders dagegen Henkel: Hier geht eine absolute Erhöhung des Humankapitals von 14 Prozent einher mit der noch größeren Steigerung beim Humankapital pro Mitarbeiter von 15 Prozent: Dies ist umso bemerkenswerter, als im Berichtszeitraum die Beschäftigtenzahl um 1 Prozent gesunken ist. Dass dies auch ganz anders geht, zeigt Daimler-Chrysler: Bei einem Personalabbau von 5 Prozent sinkt das absolute Humankapital um 29 Prozent, gleichzeitig aber das Humankapital pro Mitarbeiter um dramatische 25 Prozent.

Vier höchst unterschiedliche Strategien

Sortiert man das Verhalten der Unternehmen bezüglich Personalkosten (Input), Humankapital (Bestand) und Ebit (Output), erkennt man vier höchst unterschiedliche Humankapitalstrategien:

• Typ 1 sind die Ertragsmaximierer. Hierzu zählen BASF, Eon, RWE und einige Finanzdienstleister. Diese Unternehmen haben ein hohes Ebit pro Kopf, das teilweise deutlich über den Personalkosten und erst recht über dem Humankapital pro Kopf liegt. Ertragsriesen können also durchaus Humankapitalzwerge sein und sich damit erheblichen Personalrisiken aussetzen.

• Typ 2 sind Unternehmen, bei denen Banken und Chemie/Pharma stark vertreten sind. Deren Kennzeichen sind die im Pro-Kopf-Vergleich niedrigen Humankapitalwerte in Verbindung mit hohen Personalkosten. Hier geht es vor allem um die Beantwortung der Frage, wo und wie trotz verringerter Personalkosten positive Wirkungen in Richtung auf Bindung, Motivation und Wissen realisierbar sind, was sich dann auch im Ebit zeigen wird.

• Typ 3 hat pro Kopf ein Ebit, das unter dem Humankapital und unter den Personalkosten liegt. Unternehmen dieses Typs haben einen hohen Personalaufwand, der sich teilweise (wie bei Daimler-Chrysler) im Humankapital niederschlägt - allerdings kaum im Ebit pro Mitarbeiter. Nur: Ohne Humankapital- und Ertragsstärke fehlt die Basis ihrer Zukunftsfähigkeit.

• Typ 4 umfasst die Humankapitalisten, zu denen Unternehmen wie Adidas, Deutsche Lufthansa, Metro und SAP gehören. Hier liegen die Personalkosten pro Kopf unter dem Humankapital. Es werden also Personalinvestitionen sinnvoll in Humankapital transformiert. Diese Unternehmen sind auch durch Investitionen in Humankapital gewachsen. Hier bleibt die entscheidende Frage, ob sich diese Investitionen auch in Zukunft in höheren Erträgen wiederfinden.

Aus allen vier Strategietypen ergeben sich wichtige Konsequenzen für die zukünftige Personalarbeit, die akuten Handlungsdruck signalisieren. Darüber hinaus lassen sich auch die Verantwortungsbereiche für das Humankapital viel klarer als bisher fassen:

Die Linienführungskräfte sind für die Personalarbeit verantwortlich. Sie verändern das Humankapital und sind an den daraus abzuleitenden Teilzielen zu messen. Oberste Kontrollinstanz ist für sie der Personalvorstand. Mit ihm werden Zielvereinbarungen abgeschlossen: nicht nur zu Personalkosten und -budgets, sondern zu allen notwendigen Komponenten eines Humankapitalmanagements wie Personalkonfigurationen oder Personalbindung. Durch eine Humankapitalbewertung bekommt die Personalabteilung letztlich ein wirksames Steuerungsinstrument an die Hand - das sie im Interesse des Gesamtunternehmens ergreifen sollte.

Der Personalvorstand formuliert die Personalstrategie, aus der heraus diese Ziele abgeleitet werden, die gesamthaft vom Vorstand vertreten werden. Im strategischen Personalmanagement ist diese Strategie wesentlich mehr als die übliche Sammlung aus bunten Bildchen und schönen Worten in einem von der Marketingabteilung verfassten Personalbericht. Dies hat dann zur Konsequenz, dass die Bezüge der letztlich auch von der Arbeitnehmerseite mitgewählten Personalvorstände nicht nur an die Verringerung der Personalkosten gebunden werden, sondern immer auch an die Erhaltung des Humankapitals.

Investoren dürften hellhörig werden

Der Vorstand steht dem Aufsichtsrat und den Kapitalgebern gegenüber in der Verantwortung für Personalrisiko und Humankapitalsubstanzerhaltung. Gerade Investoren, die sich für den Substanzwert ihrer Anlagen interessieren, dürften aufgrund der in dieser Studie dargestellten Relationen zwischen dem Humankapital und der Ertrags- und Risikosituation ihres Unternehmens hellhörig werden und in Zukunft die Humankapitalwerte ihrer Anlageziele einfordern. Dies impliziert ein weitaus umfassenderes Bild von den Tätigkeiten eines Aufsichtsrats, zu denen er eigentlich bereits von der Gesetzeslage her verpflichtet ist.

Das Humankapitalmanagement stellt eine wichtige Erweiterung für die gegenwärtige Personalarbeit dar. Durch sie wird Personalarbeit differenzierter sowie substanz- und handlungsorientierter, insgesamt also professioneller. Wird eine Personalstrategie entlang der Komponenten der Saarbrücker Formel aufgebaut, so erfordert dies konkrete, transparent zu kommunizierende Aussagen zu Personalkonfiguration, Wissensmanagement, Personalentwicklung, Motivation und den davor liegenden Werthebeln.

Simpler Personalabbau ist nur scheinbar ein probates Mittel, um das Ebit zu verbessern. Die Gefahr ist groß, dass Humankapital zerstört wird, das gerade für die Erträge dringend benötigt wird. Umgekehrt muss auch eine Vergrößerung des Humankapitals nicht automatisch "mehr Mitarbeiter" bedeuten: Laut Saarbrücker Formel gehen auch Qualifikation und Motivation in das Humankapital ein. Dies bedeutet aber auch, dass Unternehmen sehr wohl selbst Personalabbau mit relativem und sogar absolutem Human-kapitalwachstum kombinieren können - was allerdings eine entsprechende Professionalität der Personalmanager voraussetzt: Sie gegebenenfalls zu verbessern und entsprechende Leitbilder zu entwickeln ist Aufgabe gerade auch einer an Humankapitalwerten ausgerichteten Wissenschaft.

Christian Scholz ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes, Stefanie Müller dessen wissenschaftliche Mitarbeiterin, und Volker Stein ist Inhaber des Lehrstuhls für Personalmanagement und Organisation an der Universität Siegen. Die besprochene Studie ist kostenlos bei den Autoren beziehbar.



Text: F.A.Z.
Bildmaterial: F.A.Z. - Tresckow