Management

Der Weg an die Unternehmensspitze

Von Stefan Fischhuber

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29. Mai 2008 Die Selbstreflexion derer, die heute an der Spitze eines Aufsichtsrats, eines börsennotierten Konzerns oder eines Familienunternehmens stehen, macht schnell klar: Ohne ein bestimmtes, immer wiederkehrendes Set an Eigenschaften, Denk- und Verhaltensweisen ist der Aufstieg zu einer außergewöhnlichen Position in der deutschen Wirtschaft nicht möglich, macht eine Studie von Heidrick & Struggles deutlich. Unabdingbar sind ein erheblicher Einsatz und Ehrgeiz, verbunden mit einem großen Maß an Robustheit. Spitzenkräfte geben unisono ein klares Bekenntnis zur Leistung ab. Auch klassische Führungskompetenzen wie Durchsetzungsvermögen, Entscheidungsfreude, Risikobereitschaft, strategisches Verständnis und Weitsicht gelten als unverzichtbar.

Die Gesprächspartner betonen darüber hinaus, dass für eine Karriere Persönlichkeit und Charakter nötig sind, um mit innerer Ausgeglichenheit, Glaubwürdigkeit und Integrität zu überzeugen. Diese Fähigkeiten und Eigenschaften identifizierten wir bereits in den Studien von 1982 und 1997. Man kann sie wohl als Teil einer deutschen Manager-DNA betrachten, zu der auch ein offener Umgang mit Mitmenschen, Konsequenz und Loyalität gehören. Die überwiegende Mehrzahl der heutigen Führungskräfte ist sich bewusst, dass sie ihre Karrieren auch Förderern und Mentoren verdanken. Sie haben ihren Aufstieg nicht minutiös am Reißbrett geplant, sondern haben Schritt für Schritt getan, dabei früh Verantwortung übernommen und sich auch einmal für Aufgaben gemeldet, die andere nicht haben wollten.

Aus sehr unterschiedlichen Elternhäusern

Ähnlich interessant wie die Gemeinsamkeiten ist aber auch, was nicht unbedingt zu einer Spitzenkarriere vonnöten ist: Die von uns befragten Spitzenmanager kommen aus sehr unterschiedlichen Elternhäusern. Ein bürgerlicher Hintergrund ist zwar von Vorteil, aber keine Conditio sine qua non für Karriere. Hilfreich für den weiteren Lauf des Lebens scheint gewesen zu sein, dass ihre Kindheit - jenseits des sozialen Status - geordnet verlief. Ähnlich wie ein bestimmtes Elternhaus keine Voraussetzung für eine Spitzenkarriere ist, spielen auch Internationalität, Mobilität und eine spezielle Hochschulausbildung keine determinante Rolle. Viele heutige CEO waren nie beruflich im Ausland, haben nur einmal oder sogar nie den Wohnort gewechselt und weder promoviert noch einen MBA an einer Eliteuniversität absolviert. Auch in diesen Aspekten bestätigen sich die Ergebnisse unserer vergangenen Studien.

Was nun hat sich gegenüber früher verändert? Heutige Spitzenmanager räumen der Kommunikationsfähigkeit und Teamführung höchste Bedeutung beim beruflichen Gipfelsturm ein. Während noch vor zehn oder zwanzig Jahren viele Wirtschaftslenker das Selbstbild des Kapitäns auf der Brücke pflegten, der wisse, wohin der Kurs geht, sehen sich die Chefs von heute eher als Mannschaftsführer. Man boxt sich nicht mehr nach oben, sondern wird vom Umfeld nach oben getragen, so das moderne Credo vom Aufstieg. Auch Eigen-PR spielt dabei auf dem Weg an die Spitze eine Rolle. Lehnten 1982 und 1997 nahezu alle damaligen Manager eine frühe Profilierung nach außen rundweg ab, so gehen die Befragten heute mit dem Thema offensiver um. Sie bestätigen, dass es ihnen geholfen habe, mit gezielten Aktionen auf sich aufmerksam gemacht zu haben. Die Notwendigkeit zur frühzeitigen Differenzierung wird eingeräumt, vor Übertreibungen allerdings gewarnt. Ähnliches gilt für die Einstellung zur Work-Life-Balance. Während in der Vergangenheit dieses Thema tabuisiert wurde - Manager sagten unisono, sie würden sich zu 100 Prozent auf den Job konzentrieren -, setzt in diesem Aspekt ein Umdenken ein. Auch das Bekenntnis zur Ehe, bei der den Ehefrauen ausschließlich die Rolle der Hausfrauen und Mütter zugedacht wird, ist inzwischen aufgeweicht. So finden sich auch bei Spitzenmanagern zunehmend Rollenmodelle, bei denen die Ehefrauen eigenen Berufen nachgehen. Einige räumen sogar ein, dass der Beruf der Ehefrau ihnen die Unabhängigkeit gegeben habe, sich im Laufe der Karriere auch einmal nichtkonform zu verhalten.

Aus Spitzenpositionen wurden Schleudersitze

Mehr denn je haben sich Spitzenpositionen zu Schleudersitzen entwickelt. Alle Analysen belegen, dass es längst nicht mehr reicht, den Weg nach oben geschafft zu haben. Nach dem Sturm auf den Gipfel stellen sich Managern neue, oft andersgeartete Aufgaben. Ein langfristiger Verbleib ist ähnlich dem Aufstieg an eine Reihe von Attributen gekoppelt. Da die Anforderungen an Wirtschaftsführer heute höher und vielfältiger als in der Vergangenheit sind, haben wir in unserer Studie erstmals explizit die Frage gestellt, welche Kompetenzen dauerhaften Erfolg garantieren. Eine Eigenschaft wird dabei von allen Gesprächsteilnehmern in den Mittelpunkt gerückt: Es ist die ständige Bereitschaft zur Veränderung und Anpassung der Geschäftsmodelle, die von unseren Gesprächspartnern hervorgehoben wird. Ob Internationalisierung, Restrukturierung, Zu- und Verkäufe oder Neuorganisationen - Spitzenmanager arbeiten ständig an den zentralen Stellschrauben der Unternehmensstrategie. Stillstand wird als Rückschritt wahrgenommen. Daneben sind es insbesondere die steigenden Anforderungen der Kapital- und Medienmärkte, die es zu befriedigen gilt. Mehrere Befragte berichten, dass die Notwendigkeiten und Spielregeln der Unternehmens- und Investors-Relations-Kommunikation für sie eine der größten Herausforderungen darstellten. Die faktische Verknüpfung zwischen persönlichem Image und dem Unternehmenserfolg gilt vielen Spitzenmanagern als Dimension, auf die sie nicht vorbereitet waren, als sie auf die Nummer-1-Position rückten. Gleichzeitig wächst das Bewusstsein, dass nur dauerhaft an der Spitze steht, der an der Börse und in den Medien eine gute Figur macht. In direktem Zusammenhang damit steht eine weitere Eigenschaft, die nachhaltig erfolgreiche Manager heute mitbringen müssen. Durch die erhöhte, manchmal brutale Transparenz gehört es in zunehmendem Maße zum Job, Krisen auch über einen längeren Zeitraum aushalten zu können. Die wechselnden Wetter bei nahezu allen Unternehmen erfordern vom Spitzenpersonal, mit einer hohen Frustrationstoleranz bei öffentlichen Attacken ausgestattet zu sein.

Bei allem Druck, das Unternehmen gegenüber Analysten und Journalisten zu vermarkten, sehen es erfolgreiche Manager jedoch in erster Linie als ihre Pflicht an, Führungskräfte und Mitarbeiter mitzunehmen. Gute CEO müssten "Menschenfänger" sein, die es schaffen, exzellentes Personal um sich zu versammeln und über einen langen Zeitraum zu binden. Und auch bei einem weiteren Punkt, der notwendig ist, um an der Spitze zu bleiben, herrscht Einhelligkeit: Noch stärker als beim Aufstieg ist es beim Verbleib unabdingbar, in langfristigen strategischen Dimensionen zu denken und zu handeln. Dies sei, so ein Unternehmenslenker, "der eigentliche Lackmustest jedes Managers".

Und nach dem Ausscheiden?

Was planen Entscheider nach dem Ausscheiden? Diese Frage stellt sich auch deshalb, weil Vorstände und Geschäftsführer heute nur noch selten bis zur üblichen Altersgrenze von 65 Jahren operativ tätig sind. Gleichzeitig sind die meisten ausscheidenden Manager heute geistig beweglich und körperlich gesund. Galten früher also Antworten wie "reisen", "sich um Enkel und Familie kümmern" oder allenfalls der "Wechsel in den Aufsichtsrat" als klassische Konzepte der Lebensplanung nach dem Ausscheiden, hat sich in diesem Bereich ein fundamentaler Wandel vollzogen. Das Gros der Manager ist an der Fortführung in herausgehobener Funktion interessiert. Die Einstellung lautet: "Wer rastet, der rostet." Ruhestand gilt als out. Deshalb wird der Arbeitsmarkt für ehemalige Spitzenmanager genau beobachtet. Ganz oben auf der Prioritätenliste stehen Aufsichtsrats- und Beiratsmandate, gefolgt von Mandaten aus dem Private-Equity-Segment. Viele tendieren als Inkubator, Business Angel oder Berater mit jungen Leuten und ohne die Zwänge großer Organisationen arbeiten zu wollen. So gerne Spitzenmanager bereit sind, auch über diese eher längerfristigen Pläne offen zu sprechen, so deutlich machen sie auch, dass ihr Augenmerk im Hier und Jetzt liegt. Diese Gegenwartsbezogenheit, dies sei angemerkt, gehört zu den unverzichtbaren Bausteinen der deutschen Manager-DNA.

Der Autor ist Partner in Düsseldorf bei der international tätigen Personalberatung Heidrick & Struggles.



Text: F.A.Z.
Bildmaterial: F.A.Z. - Tresckow

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