Von Holger Appel und Julia Löhr
Gute Adresse für Talente
Alle zwei Wochen treffen sich die Beschäftigten von Nokia in Düsseldorf morgens im Internetcafé des Unternehmens, um zu lernen. Dann erklären mit dem World Wide Web vertraute Mitarbeiter ihren Kollegen, wie sich ein Blog betreiben lässt oder was es mit dem mobilen Fernsehen auf sich hat. "Zu solchen Veranstaltungen kommt auch die Geschäftsführung", sagt Klaus Goll, Arbeitsdirektor von Nokia in Deutschland. Mal sitzen 20 Leute an den Laptops in dem umfunktionierten Konferenzsaal, mal sind es 40. Leer blieben die Plätze bislang noch nie. Kein Wunder: Der Handy-Hersteller will sich im Internetgeschäft ein zweites Standbein aufbauen. Da kann ein bisschen Weiterbildung nicht schaden.
Der Unternehmens- und Personalberatung Hewitt gefielen diese und andere Formen der Mitarbeiterförderung von Nokia so gut, dass sie das finnische Unternehmen kürzlich zur besten europäischen Talentschmiede für Führungskräfte kürte. Zu den Top-Unternehmen zählen außerdem die spanische Großbank BBVA und das ebenfalls aus Spanien stammende Textilunternehmen Inditex, zu dem unter anderem die Bekleidungskette Zara gehört. Aus Deutschland sind drei Unternehmen in der Spitzengruppe vertreten: Lufthansa, SAP und BMW.
Insgesamt befragte Hewitt zusammen mit der RBL-Group und dem Wirtschaftsmagazin "Fortune" 540 Unternehmen in aller Welt, wie sie in der Masse der Mitarbeiter potentielle Führungskräfte finden und diese anschließend auf dem Weg nach oben fördern. Aus Deutschland waren 22 Unternehmen dabei. Die Sieger sowohl im europäischen als auch im internationalen Ranking zeichnet aus, dass die Förderung des Führungsnachwuchses mehr als nur ein Lippenbekenntnis ist, wie es sich so oft in Geschäftsberichten oder Vorstandsreden findet.
Das fängt schon bei der Auswahl der Talente an. Nokia führt neben halbjährlich stattfindenden Mitarbeitergesprächen einmal im Jahr eine sogenannte Talent-Review durch, bei der die Vorgesetzten unter allen Mitarbeitern nach Führungskräften in spe Ausschau halten. In Assessment Centern können aufstiegswillige Kandidaten ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen. BMW schätzt das Prinzip der Jobrotation, um Talente zu entdecken. Junge Mitarbeiter können sich dabei in verschiedenen Funktionen ausprobieren und auch erste Erfahrungen in leitender Position sammeln. Ausschlaggebend für die Aufnahme in ein Entwicklungsprogramm ist nie allein die Leistung: "Die Mitarbeiter müssen innerlich brennen", sagt Michael Christ, der das Führungskräftemanagement von Lufthansa leitet.
Das Ergebnis der verschiedenen Fahndungsaktionen ist ein Pool von talentierten Mitarbeitern, die fachlich und persönlich bereit sind für den Aufstieg auf der Karriereleiter. Im nächsten Schritt schnüren Personalentwickler und Vorgesetzte gemeinsam mit den Auserwählten ein individuelles Paket, das auf die späteren Führungsaufgaben vorbereiten soll. "Die Entwicklung von Kompetenzen lehnt sich stark an die Unternehmensstrategie an", betont Nokia-Arbeitsdirektor Goll. 70 Prozent der Lernprozesse finden nach seiner Schätzung im täglichen Berufsleben statt, 20 Prozent in Projekten und 10 Prozent in Trainingsmaßnahmen.
Eine wichtige Rolle spielen Mentoring-Programme. 300 Nokia-Führungskräfte engagieren sich für den Nachwuchs. Goll selbst betreut derzeit als Coach fünf Schützlinge aus verschiedenen Abteilungen, gibt ihnen in wöchentlichen Telefonaten Tipps beim Vorantreiben kniffliger Aufgaben und berät auch mal bei privaten Problemen. Zwischen Mentor und Nachwuchs entsteht im Lauf der Zeit eine enge Bindung. "Es macht Spaß zu sehen, wie jemand im Unternehmen wächst", erklärt Goll.
Die Mentoring-Programme sind auch deshalb so wichtig, weil junge Mitarbeiter laut Hewitt immer früher ins kalte Wasser geworfen werden. "Angehende Führungskräfte werden zunehmend auf Projekte angesetzt, die sich unmittelbar auf den Geschäftserfolg auswirken, und nicht auf erfundene Fallstudien", sagt Nicole Dornhöfer. Sie hat die Hewitt-Studie in Deutschland betreut. Doch nicht jeder als High Potential geadelte Mitarbeiter fühlt sich wohl dabei, mit einem Problem sofort zum Mentor zu laufen, der in der Hierarchie über ihm steht. Gut, dass die Führungskräfteprogramme auch beim Knüpfen von Netzwerken helfen. Im Rahmen von regelmäßigen Treffen lernt der Nachwuchs Kollegen aus anderen Abteilungen kennen, die er ebenfalls um Rat fragen kann.
Daneben stehen Veranstaltungen mit der obersten Chefetage auf dem Programm, zum Beispiel Kaminabende, an denen sich beide Seiten bei einem Glas Rotwein beschnuppern. "Das Thema Management Development wird immer häufiger direkt bei der Unternehmensspitze angesiedelt", beobachtet Dornhöfer. Bis zu 50 Prozent ihrer Arbeitszeit investierten Top-Manager in die Nachwuchspflege. "Da nimmt der Vorstandsvorsitzende auch mal einige High Potentials mit auf Geschäftsreise." Im Flieger werde dann nicht nur gearbeitet, sondern auch geplaudert.
Die Gründe für das Engagement liegen auf der Hand: "Wir entwickeln einen Großteil unserer Führungskräfte selbst", sagt Joachim Hoffmann, Leiter der Personalentwicklung bei BMW. "Damit haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht." Schließlich ist das günstiger, als erst jemand von außen einzuarbeiten, der dann vielleicht nicht mit der Unternehmenskultur klarkommt. Die meisten Konzerne besetzen 90 Prozent der Führungspositionen aus den eigenen Reihen. Auf externe Kandidaten greifen sie vor allem dann zurück, wenn es gilt, Spezialisten-Stellen wie die Leitung der Rechtsabteilung zu besetzen.
Für Aufsteiger: Auf dem Dach des GE-Gebäudes in New York
Gemeinsam ist den Top-Talentschmieden, dass sie den Erfolg ihrer Führungsprogramme genau analysieren. Und zwar nicht nur mit klassischen Feedback-Fragebögen oder -Gesprächen. "Ein Faktor bei der Erfolgsmessung ist die Frage: Wie lange brauchen wir, bis eine vakante Position besetzt ist?", erläutert Lufthanseat Christ. Ein guter Erfolgsmaßstab ist auch die Zahl der Jobwechsler. Nur wenn die Talente an Bord bleiben, rentiert sich die jahrelange Führungsarbeit. Nokia-Mann Goll verweist nicht ohne Stolz darauf, dass die Fluktuationsrate in seinem Unternehmen unter 3 Prozent liege. Die morgendlichen Coachings im Internetcafé kommen offenbar gut an.
Text: F.A.Z., 27.10.2007, Nr. 250 / Seite C4
Bildmaterial: AP, F.A.Z., Lehtikuva
F.A.Z. Electronic Media GmbH 2001 - 2010 Partner-Portal: NZZ Online
