Erfolg durch Transparenz

Allgemein gilt für Bruederlin: "Der Erfolg des Unternehmens ist immer ein gutes Hilfsmittel zur Gewinnung neuer Kräfte." Hier spielt die Bank als größter Vermögensverwalter der Welt und bedeutende Investmentbank in der Super-League der Geldhäuser. Aber die Anziehungskraft ist nicht überall gleich groß. In der Schweiz und in Westeuropa hat die Marke eine natürliche, auf der Bekanntheit beruhende Stärke. In Amerika hingegen ortet Bruederlin Nachholbedarf, viel mehr als zum Beispiel in Asien. Dies ist wichtig für die Bank, denn in Fernost geht die Post ab: im Geschäft, aber auch im Kampf um die besten Kräfte. Ein Mittel dazu stellt der UBS Wealth Management Campus Asia Pacific dar, den die Bank in Singapur eröffnet hat. Der Campus soll unter anderem zur Talentschmiede für Nachwuchskräfte in der Region werden.

Kehrseite eines attraktiven Arbeitgebers

Ende vergangenen Jahres arbeiteten gut 78.000 Menschen in aller Welt für die UBS. Dahinter stehen rund 15.000 Neueinstellungen - und rund 200.000 Absagen. Das ist die Kehrseite eines attraktiven Arbeitgebers, denn unter den erfolglosen Bewerbern befinden sich zahlreiche bestehende oder potentielle Kunden der Bank. Bruederlin nennt es eine besondere Herausforderung, diesen Personenkreis trotz der Enttäuschung bei der Bewerbung zu halten oder sogar zu gewinnen.

Fluktuation in Unternehmen ist bis zu einem gewissen Grad fruchtbar. Sie schafft Raum für neue Talente. "Eine Fluktuationsrate von alles in allem sieben Prozent ist für die UBS ein gesunder Wert in reifen Märkten wie zum Beispiel Deutschland." Schon unter den Trainees hält die Bank Ausschau nach Kandidaten mit Führungspotential; ein Vorgang, der sich auf jeder Stufe der Karriereleiter wiederholt. Im Zwiespalt zwischen stiller Beobachtung und indirekter Wegleitung einerseits und offener Karriereförderung andererseits hat sich die Bank nach den Worten Bruederlins für ein Maximum an Transparenz entschieden. Der Vorgesetzte rede offen mit dem Betreffenden, wenn die Bank ihn für weitere Aufgaben geeignet hält. Nicht nur das: Auch der Vorgesetzte des Vorgesetzten ist in die Auswahl eingebunden. Das für den ganzen Konzern gültige Muster haben die Personalverantwortlichen ausgearbeitet, diese begleiten auch den Prozess. Im Gespräch mit dem Kandidaten entwickelt der Vorgesetzte einen Entwicklungsplan für zwei, höchstens drei Jahre. Eine Langfristperspektive sei nicht sinnvoll, findet Bruederlin. Der Planungshorizont müsse realistisch sein, denn: "Berufliche Opportunitäten kommen nicht aus dem Reagenzglas."

Die Konsequenz erscheint klar. Wer nach oben gelangen will, muss die angebotenen Herausforderungen im In- und Ausland beherzt ergreifen. Der Bezahlung misst Bruederlin eine eher geringe Bedeutung bei, ein hohes Gehalt motiviere nur kurzfristig. Dies sagt sich wohl auch deswegen leicht, weil die Schweizer Banken allgemein sehr gut zahlen. Viel wichtiger ist für den Personalmanager, dass die Karriereförderung zur Chefsache gemacht wird. Das gelte bis zur Konzernspitze.