Von Stefanie Heine
Am besten, der Weg führt zu alten Hausmitteln der Personaler
31. Januar 2007 Vermeintlich innovative Personalkonzepte sind längst nicht immer neu, urteilen Personalexperten. Sie deuten den Begriff um, denn neu müssten Ideen auch nicht zwingend sein. Hauptsache sie haben Bestand in der Zukunft.
Jürgen Scholl findet das Wort Innovation beinahe unsympathisch. Als Chefredakteur des Magazins „Personalwirtschaft“ zeichnet er mit dem Deutschen Personalwirtschaftspreis unter anderem innovative Konzepte aus. Aber neu oder genial seien nur wenige Beiträge der Teilnehmer.
Bei Brühne ist unter dem schwarzen Hut ein Kritiker unterwegs
Personalmanagement-Professor Christian Scholz nimmt von der Bezeichnung ganz Abstand. Dahinter steckten oft Eintagsfliegen. „Leuchtfeuer, pfiffige Ideen, aber meist mit Ablaufdatum. Was wir brauchen, sind nachhaltige Konzepte.“ Dass Innovationen meist so kurzlebig wie Trends sind, beobachtet er seit 1991. Damals war er an einem der ersten Personalwirtschaftswettbewerbe beteiligt, genannt „Innovatives Personalmanagement“. Heute lobt er selbst den „BestPersAward“ aus. Das Bewertungskriterium Innovation hat er geändert in Zukunftsfähigkeit. Nun beteiligen sich Firmen am Wettbewerb, die sich intensiv mit dem Beitrag der Personalarbeit für die Firmenzukunft auseinandersetzen. Der Wechsel hat sich gelohnt, findet er.
Hinter der Forderung nach Innovation in der Personalarbeit stecke oft auch der Appell an Geschäftsführer und Personaler, sich für spezielle Unternehmensbereiche und besonders zu engagieren - für ältere Mitarbeiter oder flexibles Zeitmanagement. Aber ist es innovativ, wenn Mitarbeiter pro Schicht 20 Minuten Sportprogramm absolvieren, statt rauchen zu gehen, wie es etwa die Atlas Schuhfabrik in Dortmund praktiziert?
Christian Scholz bezweifelt, dass solche Initiativen allein die Motivation der Mitarbeiter anhaltend erhöhen und so die Produktivität des Betriebs steigern. Am liebsten würde er es überhaupt sehen, wenn 90 Prozent aller Personalführungsinstrumente wie Coaching abgeschafft würden. „Das wäre mal eine Innovation“, schmunzelt er.
Den Punkt, den er mit seinen spitzen Thesen trifft, ist der: Viele Unternehmen haben nicht mal ihre Hausaufgaben gemacht. Statt dessen müssten sich Personaler nach Scholz´ Meinung fragen: Wie setzt man eine präzise Personalbedarfsplanung auf oder was hält Mitarbeiter im Unternehmen? Statt extravaganter Ideen reichten einfache Hausmittel, wie Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen.
Doch nicht bei allen ist der Stern der Innovation so gesunken wie bei Scholz. Fachjournalist Jürgen Scholl und Silke Senft trauen dem Begriff so manche Veränderung im Personalwesen zu. Senft ist Mitveranstalterin der Dortmunder Initiative New Deals, die Unternehmen für kreative Personalkonzepte auszeichnet. Beide Experten formulieren ähnliche Kriterien. Es geht ihnen nicht um das vermeintlich Geniale, sondern um Ideen, die Beschäftigung schaffen und sichern. „Wir fragen unter anderem: Steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt?“, erläutert Scholl. Auch Konzepte, die den Dialog zwischen Unternehmensleiter und Personalmanager auf gleicher Augenhöhe bewirken, nennt er innovativ. Neu ist hier, was sonst selten erreicht ist: der Personalverantwortliche als strategischer Partner der Führung.
Silke Senft klopft die Beiträge danach ab, ob die Ideen gemessen an Branche und Firmengröße bemerkenswert sind. „Wie kreativ ist die Lösung? Wie ist das Verhältnis von Mitarbeiter- und Arbeitgebernutzen? Das alles interessiert uns und steht unter dem Titel Innovation“, erzählt sie.
Drei der Prädikatsträger von New Deals würden auch die Ansprüche von Scholl und Scholz erfüllen. Sie gehen auf schwierige Fragen der Personalführung ein: Wie können ältere Mitarbeiter weiter beschäftigt werden? Wie werden Mitarbeiter angeleitet, selbständig in hohem Maße Wissen auszutauschen und engagiert zu lernen? Wie kann ein Betrieb die Zahl seiner Fachkräfte sichern? Dass die Konzepte nachhaltig sind, hat ihre Entwicklung seit der Prämierung 2005 gezeigt.
Das nordrheinwestfälische Unternehmen H. Brühne Baustoff und Transport hat für seine Idee nicht nur das New Deals-Prädikat bekommen. Geschäftsführer Rainer Weichbrodt erhielt unter anderem den Innovationspreis Mittelstand 2006 für seine Erfindung einer Wissens-Community. Er hat eine Webplattform geschaffen, auf der sich seine Mitarbeiter über ihr Wissen austauschen. Das ist im Vergleich zu anderen Firmen in der Branche ungewöhnlich. Das System der Wissens-Community beinhaltet mehrere Foren, in denen Mitarbeiter Ideen vortragen. Die Kollegen bewerten und entwickeln diese zusammen weiter. „Uns war es wichtig, dass die Ideen öffentlich gemacht werden und vor kein Gremium kommen“, erklärt Weichbrodt. So würden alle im Betrieb ihr Know how einfließen lassen.
Zum Debattieren braucht der User einen Hut. Sechs gibt es zur Auswahl. Sie hängen im Internet auf einer virtuellen Stange und sind zum Beispiel grün, schwarz oder rot. Weichbrodt erklärt den psychologischen Trick: „Ein schwarzer Hut bedeutet, da ist ein Kritiker unterwegs. Unter einem grünen steckt ein Mitarbeiter, der gerade eine Idee kreativ weiterentwickelt.“ Den roten Hut nimmt sich jemand, der seinen Emotionen Luft macht. Nur sachlich diskutieren, das klappe ohnehin nicht und grenze an ungesunde Verdrängung, sagt Weichbrodt. Durch die Spielidee lernten die Chatter zu reflektieren, wie sie sich in der Gruppe verhalten und welcher Art ihre Beiträge wirklich sind. Das erweitere ihren geistigen Horizont.
Dieses didaktische Internetspiel hat regen Zulauf, erzählt sein Erfinder und führt eine weitere pädagogische Kür vor: Indem ein Ingenieur bei einem Chemiker beobachte, wie dieser argumentiere und an Aufgaben herangehe, lerne er, sich ihn rein zudenken und seine Methoden zu verwenden. „Implizites Wissen identifizieren“, so nennt Weichbrodt das.
Doch nicht immer müsse es so philosophisch in der Wissensgemeinschaft zugehen. Einfache Frage- und Antwort-Dialoge genügten auch. Die Mitarbeiter tauschten sich über alles Mögliche in ihrem Beruf aus. Lust auf die Plattform sollen außerdem eingestellte Artikel machen sowie News, Enzyklopädien, Testberichte, Downloads und Terminplaner. „Information, Austausch und Zusammenarbeit sind so an einem Platz konzentriert“, resümiert Weichbrodt. Und natürlich springe für die Firma etwas dabei heraus: motivierte, kooperative Mitarbeiter auf aktuellem Wissensstand, die lernen, selbständig an Entwicklungen zu arbeiten.
Um besseres Fachwissen des Personals geht es auch bei der prämierten Maßnahme der DSW21 - Dortmunder Stadtwerke, einem Personalentwicklungsprojekt. Bekannt sind die Stadtwerke vor allem als Anbieter des öffentlichen Personennahverkehrs; so wie ihre Partner, die Bochum-Gelsenkirchener Straßenbahnen, Vestische Straßenbahnen und die Straßenbahn Herne Castrop-Rauxel.
Alle zusammen haben sie 2004 ein Projekt gestartet, um ein Problem zu lösen: Fach- und Führungskräftemangel. „Als wir die Alterstruktur unserer Belegschaft näher analysiert hatten, war klar, dass was passieren muss“, erzählt Mitbegründerin und Personalentwicklerin Angela Brennemann. Dass aber nur Mitarbeiter, die bislang als sehr gut auffielen, Leitungsfunktionen übernehmen könnten, glaubte keiner bei DSW21. Es sollte Chancengleichheit für alle herrschen.
Mit den Partnern entwickelten die Stadtwerke das Programm „Perspektiv Entwicklung Personal“. Es setzt auf überbetrieblichen Austausch und Wissenstransfer. Alle Mitarbeiter können sich für die Teilnahme bewerben. 16 von 39 Teilnehmern haben den Lehrgang im November 2005 nach 19 Monaten abgeschlossen. Fünf von Ihnen haben bereits eine Führungsposition inne, zum Beispiel im Rechnungswesen und im Fahrdienst. Geschult wurde Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz, von externen Trainern wie internen Experten. Themen waren Kommunikation, Moderationstechniken, Projektmanagement, Führungsinstrumente oder Konfliktmanagement. Diejenigen, die keine neue Position bekamen, arbeiten in Projekten mit, für die sie früher weniger geeignet erschienen. Gerade erst startete die neue Runde mit 18 Teilnehmern aus allen Betrieben.
Ein paar Kilometer weiter gibt es den Bochumer Verein Verkehrstechnik. Personalleiter Robert Bienert räumt ein, dass die von New Deals ausgezeichnete Idee vordergründig wenig innovativ erscheint. Es sei aber der Mix aus verschiedenen Personalwirtschaftsstrategien, der die Qualifizierungsmaßnahme „Kompetenzentwicklung für an- und ungelernte sowie ältere Beschäftigte“ innovativ mache. Bemerkenswert sei die Zielgruppe des Projekts. „Bringen Sie mal einem lernentwöhnten 50jährigen Verfahrenstechniker bei, zu lernen“, verdeutlicht Bienert den Anspruch. New Deals hatte es prämiert, weil es einen Beitrag zur Sicherung von Arbeitsplätzen leiste und im Vergleich zur Branche bemerkenswert sei.
40 Teilnehmer schlossen den Lehrgang erfolgreich ab. Geschult wurden sie am Arbeitsplatz von externen Fachkräften, aber auch von Kollegen. Dafür wurde das Personal vom Dienst weitgehend freigestellt. Ihren Platz übernahmen Langzeitarbeitslose, von denen anschließend einige dablieben. Derzeit überträgt Bienert das Modell auf alle 600 Mitarbeiter und sucht Weiterbildungskandidaten aus. Beim ersten Mal war die Bundesagentur für Arbeit finanziell mit im Boot. Diesmal zahlt die Firma alles selbst.
Text: F.A.Z.
Bildmaterial: Claus Mikosch, fotolia.com, fotolia.com
F.A.Z. Electronic Media GmbH 2001 - 2010 Partner-Portal: NZZ Online
