In dieser Hinsicht nicht bedroht fühlten sich einige Zentraldirektoren, die den Arbeitskreis "Lean Production" bildeten. Einmal wöchentlich fand er sich zu einer Besprechung zusammen, um sich bei Gebäck und Kaffee in Vorschlägen zum schlanken Wirtschaften zu überbieten. Einen überzeugenden Beleg seiner Existenzberechtigung lieferte er, indem er vorschlug, eine Delegation von Werksleitern nach Japan zu schicken. Dr. Kringe, Zentraldirektor, Sprecher des Arbeitskreises, führte aus: "Noch immer sind uns die Japaner im schlanken Produzieren Jahre voraus. Kaizen, bei uns noch graue Theorie, ist dort längst gelebte Praxis. Wir regen an, eine Gruppe ge-eigneter praktischer Führungskräfte zu einer Besichtigungsreise nach Japan zu entsenden, um ihnen dort Einblicke in vorbildlich geführte Unternehmen zu verschaffen."

Kontakte nach Japan wurden geknüpft, Einladungen ausgesprochen und entgegengenommen, Termine in Aussicht gestellt und vereinbart, in Frage kommende Werkleiter ausgesucht, Programme ausgearbeitet, Flüge und Hotels gebucht, bis Zentralvorstand Woelk die Sache mit einem Federstrich sterben ließ: "Sechs Werkleiter in der Hauptproduktionszeit eine Woche nach Japan? Kommt nicht in die Tüte. Die sollen ihr Kaizen oder was immer hier zu Hause üben."

Es droht Gesichtsverlust

Dr. Kringe gab sich gelassen. Die Reise abzusagen kam wegen des drohenden Gesichtsverlusts natürlich nicht in Frage, schließlich war man ein weltweit operierendes Unternehmen und nicht irgendeine Klitsche. Er trug das Problem im Arbeitskreis "Lean Production" vor. Die Lösung war bald gefunden: Wenn keine Werkleiter zur Verfügung standen, mussten wohl die Angehörigen des Arbeitskreises selbst in die Bresche springen. "Merkt sowieso keiner, wenn ihr weg seid", brummte Zentralvorstand Woelk und genehmigte die Tour mit hochgezogenen Augenbrauen.

Dr. Kringe und seine Kollegen standen in einem Werk in Kyoto, ein Dolmetscher übersetzte ihnen: "Kai heißt Veränderung, Zen zum Besseren. Gemeint ist die schrittweise Perfektionierung, die sichtbare Veränderung, zum Beispiel die Umorganisation der innerbetrieblichen Hierarchie."

"Ich habe nachgelesen, Herr Hill", sagte gleichzeitig Woelk zu seinem Unternehmensberater. "Es wird Zeit, dass wir hier in der Zentrale mal ein bisschen Kaizen machen."