Mehr Selbstbewusstsein will Dave Ulrich den Personalmanagern einimpfen

Wirtschaftsbosse von heute nehmen das als Anekdote auf, längst zahlen sie dem begnadeten Rhetoriker satte fünfstellige Dollar-Beträge für seine unterhaltsamen Auftritte. Ulrich, Jahrgang 1953, Professor an der Ross School of Business der University of Michigan, hat Karriere gemacht, indem er komplexe organisatorische Probleme beobachtet – und löst. Er berät zahllose Großunternehmen, hat ein Dutzend Bücher und rund hundert wissenschaftliche Artikel über Change Management und Prozesse in Organisationen wie Personalabteilungen geschrieben. Seinen Ruf als „Guru“ habe man ihm zugeschrieben, sagt Ulrich achselzuckend, „es ist einfach irgendwann passiert“. Spätestens 2000, als das Magazin „Fortune“ ihn zu den fünf einflussreichsten Management-Vordenkern zählte, oder 2001, als die „Businessweek“ ihn gleich an Nummer eins setzte. Das hat die Aufmerksamkeit für seine Arbeit nochmals vervielfacht. Er reist von Köln nach Karachi, von Sydney nach Seattle, aber Ulrich ist auf eine ironische Art bescheiden: „Wenn ich Ihnen die Zukunft irgendeines Themas nennen soll, dann erfinde ich sie. Manchmal ist es beängstigend, Experte genannt zu werden.“

„Gut sein statt verwalten“

Was älter ist als Ulrichs guter Ruf, was sich in Unternehmen länger hält als jedes wissenschaftliche Wissen, ist eine dezidierte Meinung über den Personal- oder HR-Manager als solchen. Wie könne einem ambitionierten Akademiker die Personalabteilung als Ziel seiner Karriere einfallen? Dort mögen sich intelligente Leute tummeln, heißt es – aber eben keine Business-Typen. Leute, die das Feld mit den besten Absichten betreten, aber aus den falschen Gründen. Es gehe nicht darum, Menschen etwas Gutes zu tun, sondern darum, die besten Leute anzuziehen und den Wert der Firma zu steigern. Personaler fänden Kommunikationsfähigkeit wichtig, aber Strategieentwicklung, Change Management, Finanzen? Angeblich Fehlanzeige. Die Beharrlichkeit dieses Klischees dürfte Ulrich Arbeit bis in alle Tage sichern.

Was also sollte HR tun, um dem Klischee zu entkommen? Vor allem eines: „Nicht länger lamentieren“, glaubt Ulrich. „Wir müssen gut sein in Themen, die Linienmanager interessieren, nicht nur verwalten.“ In Europa hat er noch mehr als in Amerika für ein Modell Aufmerksamkeit erfahren, das dem HR-Profi vier Rollen zuweist: administrativer Experte, Förderer der Mitarbeiter, Makler der Veränderung und – vor allem – strategischer Partner der Geschäftsleitung. Dieser Begriff ist aus der Selbstreflexion wie auch aus allem Streben der Personaler nicht mehr wegzudenken. Er stammt aus Ulrichs zehn Jahre altem Buch „Human Resource Champions“, das ihm den Durchbruch brachte. Der deutschen HR-Szene ist es noch immer Vorbild, doch Ulrich ist im Detail längst darüber hinweg. „Wenn Leute mir sagen, das Modell taugt nichts, dann antworte ich ihnen: Ich benutze es gar nicht mehr.“ Die Halbwertzeit von Wissen setzt er bei zwei bis drei Jahren an.

Routinearbeit auslagen, Unternehmenswert steigern

Ulrichs Theorie des HR-Managements ist im Fluss, doch nie geändert hat sich seine Konzentration auf das eine Thema, das Personalmanager an seinen Lippen kleben lässt: „The HR Value Proposition“ – der Wertbeitrag der Personalarbeit –, so heißt deshalb auch sein aktuellstes Buch, das er 2005 mit seinem Kollegen Wayne Brockbank veröffentlicht hat. Seine Kernthese: Der Wert des HR-Managements wird vom Empfänger bestimmt. Und um zu zeigen, was er meint, erzählt Ulrich aus seinem Privatleben: „Ich habe meiner Frau früher Karten für Sportveranstaltungen geschenkt, das hat für sie keinen Wert geschaffen.“ Also änderte Ulrich seine Strategie: Eines Tages ließ er sie aus fünf möglichen Geschenken aussuchen. Sie entschied sich für sein Versprechen, drastisch Gewicht zu verlieren. Was das mit HR zu tun hat? „Wir haben flexible Vergütungssysteme entwickelt, aber wen interessiert das? Wir haben Trainings gemacht, aber auch zum richtigen Anlass? Wir haben Leute eingestellt, aber waren es auch die richtigen?“ So wie die Routinearbeiten der Personalabteilung in der arbeitsteiligen Welt ausgelagert werden können, müssten alle verbleibenden Aufgaben den Unternehmenswert steigern.

Und dazu sieht er seine Klientel in einer guten Position. Sei der Börsenwert eines Unternehmens früher zu 90 Prozent durch seinen Gewinn bestimmt worden, sei das heute nur noch die eine Hälfte. Die andere machten immaterielle Werte aus: Führung, Organisation, Personalmanagement. „Das ist das Vertrauen der Analysten auf künftige Gewinne“, sagt Ulrich. Zu wenige Personalprofis hätten jedoch verstanden, dass sie vor allem externe Kunden zu überzeugen hätten.

Lernen mit den Mormonen

Wenn er seine Gedanken ausführt, redet er voller Euphorie und Detailverliebtheit, er entwirft wilde Grafiken in atemberaubendem Tempo, aber argumentiert nie von oben herab. Er sagt: „Ich glaube, so sollte es sein.“ Ulrich hat jede Menge gut begründete Thesen, aber verkauft sie nicht als endgültige Wahrheit. Wollen die Praktiker im Seminar wissen, wer am besten an wen berichten sollte, hören sie: „Tolle Frage, ich weiß es nicht. Irgendjemand wird in zwei Jahren herausfinden, ob meine heutigen Annahmen richtig sind.“

Um Abstand zu seiner wissenschaftlichen Arbeit zu gewinnen, hat er von 2002 bis 2005 eine Mormonen-Mission in Montreal mit 9000 Menschen geleitet. Dorthin hat er viel Geld gespendet, viel gelernt und dann seine These salopp zugespitzt. Die Alternative für den HR-Manager sei klar. „Give value or give notice.“ Frei übersetzt: etwas Wertvolles leisten – oder kündigen.