Betriebliche Netzwerke

Wissen, wo das Wissen sitzt

Welchen Kollege muss ich fragen?

09. Juli 2008 Der "Nürnberger Trichter", jenes legendäre Instrument zur mechanischen Verabreichung von Lehrstoff, existiert nur in der Redewendung. Gäbe es das didaktische Wundermittel auch in der realen Welt, wären viele Vorstandsriegen um eine Position kleiner. Denn es würde nicht nur eine der größten Herausforderungen der modernen Arbeitswelt lösen, sondern auch den Chief Learning Officer glatt überflüssig machen.

Der amerikanische Konzern General Electric soll Mitte der neunziger Jahre der Erste gewesen sein, der diesen Posten auf oberster Ebene installiert hat. Inzwischen hat auch die Deutsche Bank einen, genauso wie der Computer- und Software-Hersteller Sun Microsystems, die Unternehmensberater Deloitte und Accenture sowieso. Lern- und Wissensmanagement ist zur Chefsache geworden - und verlangt zugleich den Abschied vom Denken in Hierarchien.

Wissen wird gehortet und gehütet

Denn noch weniger als das Lernen lässt sich von oben herab das Teilen von Wissen verordnen. Und Wissen ist Macht, diese Gleichung gilt im Beruf erst recht. Deshalb neigen wir dazu, es zu horten und zu hüten. Der Flurfunk flachst über Herrschaftswissen, aber nur halb im Scherz. Denn eigentlich ist es kaum tragbar, dass ein Geschäft, ein Produkt, ein Arbeitsablauf im Zweifel von einem einzelnen Mitarbeiter abhängt. Vom Computer-Freak zum Beispiel, der sich als Einziger in die neue Software eingefuchst hat. Oder von der Sekretärin, die bewusst dosiert, in welche Zusammenhänge sie andere einweiht und welche sie für sich behält. Unverzichtbar machen sich beide, ob unfreiwillig oder berechnend. Schön für sie, schlecht fürs Unternehmen - und, auf lange Sicht, auch für die Kollegen.

Die Lern- und Wissensmanager der ersten Stunde setzten auf das Intranet als Gegengift. Per Mausklick, so hofften sie, würden bald allen alle relevanten Informationen - Formulare, Telefonnummern, Richtlinien - zur Verfügung stehen. Doch schnell machte sich Ernüchterung breit: Das interne Netz wird weit weniger und mit viel geringerem Effekt genutzt als erwartet.

Woran das liegt? Andreas Dengel, einer der Direktoren des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz (DFKI) in Kaiserslautern, gibt eine Antwort wie aus dem Lehrbuch: "Ihre Form und die Granularität ihrer Taxonomie passen häufig nicht zum Unternehmen und seinen Mitarbeitern." Vom Fach- ins Kantinendeutsch übertragen, heißt das: Man findet im Intranet alles, nur nicht das, was man sucht - und die Bedienung ist eine Qual. Auch die meisten Newsletter werden entweder ungelesen gelöscht, oder sie verschimmeln auf der Festplatte.

Alle 380.000 Kollegen sehen, dass ich versiert bin

Der Grund dafür ist nach Dengels Einschätzung struktureller Natur: Was immer ein Administrator verwaltet und bestückt und somit den Benutzern gewissermaßen vorsetzt, entspricht nur sehr selten deren wirklichen Bedürfnissen. Deshalb erforscht Dengels Institut andere Wege, die zum "Büro von morgen" führen sollen. Stück für Stück, das ist die Idee, wird sich dessen Wissenssystem aus dem Alltag heraus entwickeln. Die Methode zu dieser Vision hat ein Schlüsselwort. "Tagging" heißt auf Deutsch "markieren" oder "kennzeichnen".

Was es bedeutet, führt Peter Schütt in den "Blue Pages" vor, einer Art Intranet 2.0 von IBM. Zweiundzwanzigmal haben seine Kollegen den Leiter der Abteilung Knowledge Management der deutschen Sparte des Computerherstellers in dem Portal "markiert". So ist sein Name, zu dem in diesem elektronischen Adressbuch und Nachschlagewerk auch ein kurzer Steckbrief samt Foto und eine Kontaktliste à la Facebook gehören, mit 22 verschiedenen Schlagwörtern wie "Social Management" und "Lotus" verknüpft - und jeder einzelne der rund 380 000 IBM-Mitarbeiter auf der Welt kann sehen, auf welchen Fachgebieten die Kollegen Schütt bislang als besonders versiert wahrgenommen haben.

Andersherum erscheint unter anderem Schütts Profil als Suchergebnis, wenn sie einen der 22 einschlägigen Begriffe in das Suchfeld eingeben. Außerdem finden sie dann auch eine Liste der von Schütt selbst für nützlich befundenen Internetseiten und elektronischen Dokumente, die wiederum mit Schlagwörtern versehen sind. "So nutzen wir beim Browsen die Intelligenz der Kollegen aus", erläutert Schütt das Prinzip.

Ein grünes Licht neben dem Namen

Plastischer beschreibt Thomas Meyer den Nutzen. Als Key Account Manager leitet er ein etwa 20-köpfiges Team, zu dem er für einzelne Aufträge immer wieder Spezialisten hinzuzieht - je nach Einsatzort in Schanghai, Moskau, Chicago oder sonstwo auf dem Globus. Für die interne Rekrutierung, berichtet er, seien die "Blue Pages" zu seinem wichtigsten Hilfsmittel geworden. "Dieses Programm macht die IBM kleiner", sagt Meyer. Mit einem Klick lässt sich überdies feststellen, ob die Kollegen am anderen Ende der Welt gerade ansprechbar sind. Wer das entsprechende Häkchen setzt, neben dessen Namen leuchtet ein grünes Licht - und Meyer weiß, dass er aller Voraussicht nach innerhalb weniger Minuten eine Antwort auf seine Nachricht bekommen wird.

Im Idealfall knüpft sich so aus Personen, Begriffen, Dokumenten und Internet-Adressen ein soziotechnisches Netzwerk, ein "Semantic Web". Herrschaftswissen ist darin nur noch eine Vokabel aus dem vergangenen Jahrhundert. Ob das gelingt oder nicht, hängt nach Andreas Dengels Erfahrung vor allem von der Unternehmenskultur ab. "Top-down funktioniert das nicht", sagt er. Aber jeder, der sich aus freien Stücken zur Teilnahme entscheide, müsse rasch erkennen, dass sich diese für ihn konkret lohnt. Alles andere könne man der Mundpropaganda überlassen; auch ein Anreizsystem, wie es Siemens 2002 zur Einführung seines

"Share-Net" eingerichtet hat, um Fragesteller und Antwortgeber etwa mit Bonusmeilen zu belohnen, sei nicht nötig.

Bares Geld gespart

Aber lohnt sich der Aufwand überhaupt? Geht im "Semantic Web" nicht viel zu viel Zeit verloren? Bei Siemens wurden die Mitarbeiter genau danach gefragt. Dengel zitiert die Ergebnisse: Ein Drittel der Befragten schätzte die Zeitersparnis auf bis zu zwei Tage, ein Viertel glaubte, sogar noch mehr gespart zu haben. Nur knapp 10 Prozent sagten, sie hätten keine Zeit gespart. Zweieinhalb Millionen Euro habe das Projekt demnach eingespart - konservativ betrachtet, wie Dengel betont.

Auch IBM lässt Zahlen sprechen. Die "Bluepedia", ein internes Online-Lexikon, verzeichnet nach zwei Jahren mehr als 3000 Einträge von 800 Autoren, 368 000 Bookmarks und 40 000 Blogs. In den "Public Files" können die Mitarbeiter außerdem selbst Dokumente hochladen und allen anderen zur Verfügung stellen. Sie versehen sie dabei mit einem "Tag" und werden umgekehrt auch selbst mit diesem verknüpft. So macht man das eigene Interesse für ein Thema publik - und vielleicht den Key Account Manager Thomas Meyer auf sich aufmerksam.

Das Erfolgsgeheimnis? Niemand, versichert der Wissensmanager Peter Schütt, werde angewiesen, sich am "Tagging" zu beteiligen. Sollte ein Vorgesetzter aber auf die Idee kommen, einem Mitarbeiter das interne Bloggen übelzunehmen, bekomme er Ärger. Außerdem vertraue man auf die Selbstreinigungskraft des Systems. Dessen spielerische Elemente könnten zwar zur ausufernden Nutzung verleiten. Doch der Exzess bleibt Schütt zufolge aus - alle seien an einer effizienten Nutzung interessiert. Vertrauen gilt schließlich auch auf einer anderen Ebene: IBM hat beim letzten Update eine Sicherheitsstufe komplett gestrichen. Schütt beschreibt dies wie mit einem Slogan: "Jetzt darf jeder alles wissen."

Dürfen, nicht müssen - das ist der entscheidende Unterschied zwischen den Prinzipien Netz und Trichter.

Text: F.A.Z.
Bildmaterial: fotolia

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