Corporate University

Sie denken nicht an Humboldt

29. Juli 2007 Am Anfang war General Electric. In den achtziger Jahren räumte der legendäre Konzernchef Jack Welch in dem amerikanischen Mischkonzern mit Bürokratie und Behäbigkeit auf. Er stieß Kerngeschäft ab, kaufte neue Sparten hinzu, senkte Kosten auf Teufel komm raus. Abbau, Umbau, Aufbau, steter Wandel als Führungsprinzip. Um sein Imperium zusammenzuhalten, ersann Welch für eine traditionelle Einrichtung eine innovative Idee: Das Schulungszentrum in Crotonville bei New York sollte zu einem gemeinsamen Forum für die führenden Manager aus den Konzerngesellschaften reifen. Tausende lösten dort im Kreis sitzend Fallstudien aus dem täglichen Geschäft, um immer erfolgreicher zu werden – ähnlich wie an der Eliteuniversität Harvard. Welch nannte das Programm noch „Workout“, doch bald schillerte ein neuer Begriff: Corporate University.

1998 glänzte mit der Idee das erste deutsche Unternehmen. Thomas Sattelberger, heute Personalvorstand der Telekom, hatte bei Welch Honig gesaugt und feixt heute noch darüber, dass er mit der Gründung der „Lufthansa School of Business“ ein paar Tage schneller gewesen sei als Jürgen Schrempp mit Daimler-Chrysler. Hermann Sandel, der diese Entwicklung für Motorola vorantrieb, erinnert sich: „Das war chic, ein regelrechter Hype.“ Trainings, Wissenstransfer, Managemententwicklung – alles unter dem Dach des Unternehmens.

Ist das mehr als Weiterbildung, aufgehübscht?

Aber ist das mehr als Weiterbildung, aufgehübscht? „Durch die neue Positionierung als Corporate University hatte Strategieentwicklung eine andere Schlagkraft, eine neue Ernsthaftigkeit. Das war plötzlich ein wichtiges Instrument zur Beeinflussung der Unternehmenskultur“, erinnert sich Sandel.

Was manchen Beobachtern nur als ein neuer Trend erschien, wie zuvor „lean management“ oder „business process reengineering“, halten andere bis heute für ein Marketing-Werkzeug im Wettbewerb um gute Mitarbeiter; für ein Signal, das Kunden wie Konkurrenten beeindrucken sollte. Annette Gebauer, die die Entwicklung der Corporate Universitys wissenschaftlich rekonstruiert hat, spricht von einem „Label, mit dem kurzfristig Energie gebündelt wurde. Corporate Learning wurde jetzt als strategischer Erfolgsfaktor gewertet.“

Die Idee lebt

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Die Frage nach dem alten Wein in neuen Schläuchen hält sie für irrelevant. „Nur in der Logik der Management-Moden wird in Schwarz und Weiß gemalt. Man muss schon die Erfahrungen auswerten.“ General Electric etwa habe mit der neuen Philosophie „den Turnaround geschafft“. Konkretes geschäftsbezogenes Lernen möglichst nahtlos in die Arbeit einzubauen, das sei oberstes Ziel aller Einrichtungen. Und die Idee lebt, sie hat in deutschen Großunternehmen immer neue Formen ausgebildet. Gebauer, verantwortlich für die „Denkfabrik Corporate Learning“ im Managementzentrum Witten, sieht sie „nach einer Delle wieder im Aufbau begriffen“.

Aber die Unternehmen sind nicht mehr so forsch. Deutsche Bank und Daimler-Chrysler haben die „University“ abgelegt, die Frankfurter nennen den Bereich „Learning & Development“, die Stuttgarter haben eine „Daimler-Chrysler Corporate Academy“. Andere heißen so: „Franz Haniel Akademie“, „Siemens Leadership Excellence“, „Allianz Management Institute“, „Heidelberger Druck Print Media Academy“, „GEA Managemententwicklung“, „ERGO Management Akademie“ – um nur einige zu nennen. Mehr als 100 sind es in Europa, organisiert im Netzwerk European Corporate Learning Forum (ECLF). Kaum jemand würde sie wie früher als „umgetaufte Trainingsklitschen“ belächeln.

Die Deutschen machen sich damit ohnehin nicht verdächtig. SAP unterhält eine „University“ und auch Bertelsmann. Dort sagt Leiterin Christine Scheffler: „Man muss schon wissen, welche Assoziation man mit dieser Nomenklatur aufruft.“ Dem Medienkonzern helfe sie, die hohen Erwartungen der Führungskräfte im Blick zu behalten. „Academy“ werde dem Anspruch ihrer Ansicht nach nicht ideal gerecht.

Die Führungsriege im Blick

Dennoch: Alle nehmen sie zuerst die Führungsriege in den Blick, alle machen strategische Angebote, fragen aber auch nach dem Bedarf der Auserwählten; die meisten arbeiten mit einem Budget des Vorstands und sind (jetzt wieder) in den Personalbereich der Konzernholding integriert, Kosten entstehen nicht für die Manager, sie werden in der Regel intern verrechnet. Michael Christ, Leiter der „Lufthansa School of Business“, betont, hinter jedem Angebot, das sich an die rund 1000 Führungskräfte im Konzern richte, stecke ein Preisschild: „So investieren Manager ganz bewusst in ihre Weiterbildung.“

Auch Scheffler wendet sich mit ihrem achtköpfigen Team an die oberen 5 bis 8 Prozent des Bertelsmann-Managements. Jedes Jahr startet sie einen „Nominierungsaufruf“ an die Personalchefs der Divisionen. Über die Teilnahme an den Veranstaltungen entscheiden die Bereichsvorstände. Die Leitung der University nehme bewusst keinen Einfluss. So entsteht eine „Einladungsliste“ – mit den Namen von „Meinungsführern“, die Bertelsmann fördern möchte. Ohne Campus übrigens. Den stellen die Business Schools aus dem In- und Ausland, mit denen das Unternehmen kooperiert. Manche Topmanager bringen sich auch schon mal selbst ins Spiel – in der Hoffnung, die University ermögliche es ihnen, an übergreifenden Themen zu arbeiten und Netzwerke über den Tellerrand ihrer Gesellschaft hinaus zu bilden. Auch deshalb tauge das Instrument zur Mitarbeiterbindung, sagt Scheffler.

„Tempo, Tempo, Tempo“

Vor zehn Jahren, beim Führungswechsel von Marc Wössner zu Thomas Middelhoff, ging es in Gütersloh mit der Gründung der University nicht um eine neue Unternehmenskultur wie bei GE, sondern um die Kontinuität der bisherigen. „Organisationen und ihre Führungskräfte brauchen Orte zur Selbstreflexion“, glaubt Scheffler. Wenn dazu nur immer genug Zeit bliebe. Denn man kann es auch drastischer formulieren, wie Michael Heuser von T-Systems. Wettbewerb heiße heute nichts als „Tempo, Tempo, Tempo“, die Frage deshalb: „Wie kriegen wir in der Turbo-Wirtschaft unsere Düsenjets während des Fluges betankt, ohne dass das Unternehmen Angst haben muss, dass das Geschäft zu kurz kommt?“

Die Geschäftskundensparte der Telekom kommt ohne Etikett aus. „Wir denken nicht an Humboldt“, sagt Heuser, „wir wollten nie eine akademische Institution sein.“ Ihm gehe es um eine „Lernarchitektur“, die das Unternehmen voranbringt: Was ist die Strategie des Unternehmens, und was müssen die wichtigsten Führungskräfte über Schlüsselthemen wissen, um die voranzubringen. Punkt. Dieses Angebot für die persönliche Karriere lasse das Unternehmen auf dem internen wie externen Arbeitsmarkt hell und warm erscheinen. Mitarbeiter bilden und binden, das dürfe nicht verwechselt werden, warnt Heuser. „Wir wollen doch, dass sie sich bewegen.“

Besser nicht nur auf den Vorstand setzen

Die Beraterin Gebauer erzählt, in Amerika hätten GE oder Motorola eher in finanziell angespannten Situationen investiert, deutsche Unternehmen eher in Phasen des Booms. „Das bringt die Bereiche schnell mal in die Bredouille, wenn die kurzfristige Aufmerksamkeit des Topmanagements nachlässt.“ Daher seien auch die Corporate Universitys erfolgreicher, die weniger eng ans Wohlwollen eines Vorstands gebunden sind. Klar, dass die Konzerne vor lauter strategischer Bedeutsamkeit ihrer Projekte von finanziellem Wankelmut nichts wissen wollten, Analysten könnten falsche Schlüsse ziehen.

Weniger abhängig von außen will sich die „EnBW Akademie“ als eigenständige GmbH präsentieren. „Was es kostet, was es bringt, das ist alles sehr transparent“, sagt die Leiterin Professor Dagmar Woyde-Köhler, Chefin von 50 Mitarbeitern. 2001, im ersten Jahr, habe die GmbH einen Anteil von 16 Prozent an den Bildungsausgaben des Konzerns gehabt, 2006 seien es 72 Prozent gewesen. Das bedeutete 11 Millionen Euro Jahresumsatz. „Wir haben uns als interner Berater behauptet“, sagt sie, „unser Angebot bedeutet einen kapitalwerten Faktor.“

Küchen-Manager - im Lernen unersättlich

Genau darauf setzt seit gut einem Jahr auch Arcandor, die Karstadt-Quelle-Holding unter neuem Namen. Deren Projekte sollen Einfluss aufs Geschäft haben, weshalb sie neudeutsch auch „business impact projects“ heißen. Ein Beispiel aus der „Academy“: Warum eigentlich gibt es bei Karstadt keine Quelle-Küchen, die helfen könnten, die Koch- und Küchenutensilien besser zu verkaufen? Eine Handvoll junger Führungskräfte arbeitete monatelang berufsbegleitend daran, das zu ändern. Workshops, E-Learning, ein Projekt mit einem konkreten Plan. „Oft waren unsere Ansätze zu mächtig und endeten als Konzeptpapier“, sagt Personalvorstand Matthias Bellmann, „nun machen wir Ideen handhabbar.“ In zwei Kaufhäusern würden seither auch Quelle-Küchen angeboten, bald sollen es mehr sein. Die „Arcandor Academy“ habe seine „Investitionen um den Faktor vier über die Wirkung zurückgebracht“, Effekte, wie höhere Kompetenz der Mitarbeiter, gar nicht gerechnet, sagt Bellmann zufrieden.

Eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter im Lernen unersättlich sind, und sei ihr Großunternehmen noch so erfolgreich, das war Jack Welchs Ziel. Der deutsche Statthalter von GE, Bernhard Fink, formulierte das im Magazin „brand eins“ einmal so: „Auch ein Elefant muss tanzen, er muss Angst vor dem Tod haben. Wenn nicht, stirbt er.“

Text: F.A.Z.
Bildmaterial: F.A.Z. - Cyprian Koscielniak

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