02. April 2007 In kaum einer Branche gibt es so steile Karrieren wie in der Unternehmensberatung. Doch der Druck auf die Berater ist groß - und wer ihm nicht standhält, muss gehen.
Drei Tage hatte Axel Kellersmann Zeit, seine neue Firma kennenzulernen, dann warf man ihn ins kalte Wasser: Im Kundenkontakt musste er für Artur D. Little als kompetenter Berater auftreten. „Vor allem der erste Eindruck soll ja stimmen, aber als Neuling strotzt man nicht immer vor Selbstvertrauen“, erinnert er sich. Gerade erst hatte der Wirtschaftsingenieur sein Diplom erhalten - und nun war er gleich zum Leiter eines 15-köpfigen Teams ernannt worden. Viel Verantwortung also für einen Einsteiger.
Im Prinzip gilt: Je kleiner eine Firma ist, desto früher wird einem Berater Verantwortung übertragen. Aber selbst ein Großunternehmen wie McKinsey wirbt damit, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten „vor Ort“ weiterentwickeln, und auch bei Roland Berger ist man „vom ersten Tag an ein echter Berater“. Als solcher gilt man als einer der Besten und muss diesen Ruf von Auftrag zu Auftrag neu untermauern. Mit dem Anspruch ist ein hoher Druck verbunden, denn wer Fehler macht, muss mit Konsequenzen rechnen - auch der Jobverlust gehört zur Drohkulisse.
Wer seine Fortschritte unter Beweis stellt, kann innerhalb weniger Jahre über die verschiedenen Karrierestufen bis in die Konzernspitze aufsteigen: Vom „Business Analyst“ wird man bei Arthur D. Little (ADL) zum „Consultant“ befördert, später kann man „Manager“, „Senior Manager“ und schließlich „Partner“ werden. „Interessante Entwicklungsperspektiven“ nennen das die Beraterfirmen, aber wer an einer dieser Stufen stolpert, muss das Unternehmen verlassen. Das System nennt sich „up or out“: rauf oder raus - alles oder nichts.
Welcher Business-Analyst sich um eine Beförderung bewerben darf, entscheidet ADL regelmäßig nach rund zwei Jahren Betriebszugehörigkeit und nach festgelegten Kriterien: So wird etwa jeder Kunde nach Abschluss eines Projekts befragt, wie zufrieden er mit dem Team und mit einzelnen Beratern war. Außerdem fließen die Teamfähigkeit und das hinzugewonnene Fachwissen in die Beurteilung ein. Die Ausgewählten halten dann eine Präsentation über sich und ihre Erfolge. Gut drei Viertel werden daraufhin befördert, die anderen müssen noch ein halbes Jahr dranhängen und dürfen sich dann erneut beweisen. Gut jeder Zehnte schafft es auch dann nicht. Aber ein Leben lang als Business-Analyst zu arbeiten, ist bei ADL gar nicht vorgesehen. Wer sich mehrmals vergeblich um eine Beförderung bemüht hat, fliegt.
Diese Up-or-out-Praxis wurde um 1950 zuerst bei McKinsey praktiziert. „Der Grundgedanke war ein sozialer“, sagt Professor Dietmar Fink, der selbst in einer Beratungsfirma Karriere gemacht hat und nun mit seinem Institut für Managementberatung die großen Player der Branche berät. Die Trennung sollte schnell ablaufen, um einen Neuanfang einfacher zu machen. Den sozialen Aspekt sieht Fink heute nicht mehr im Vordergrund, hält das Prinzip aber nach wie vor für sinnvoll. Allerdings habe er nur wenige Berater kennengelernt, die das Arbeiten unter Up-or-out-Bedingungen nicht als Druck empfunden hätten.
Rückhalt bekam ADL-Berater Kellersmann bei seinen ersten Projekten durch ältere Teamkollegen, mit denen er sich regelmäßig austauschte. Mit im Team war auch sein „Coach“, ein erfahrener Kollege, der die Entwicklung des jungen Beraters begleitet und Tipps gibt. Das gehört zum Konzept der Beratungsfirmen: Der Junior lernt vom Senior, der Consultant vom Manager. Nach den ersten 100 Tagen gibt es ein offizielles Feedbackgespräch, ebenso nach Abschluss eines Projektes. So lernen die „Business-Analysts“ aus ihren eigenen Fehlern und dem Beispiel ihrer Kollegen. Zusätzlich gibt es regelmäßige Trainings, Workshops und Seminare. „Die Lernkurve ist sehr steil“, sagt Kellersmann, der den Schritt zum Consultant schon nach anderthalb Jahren geschafft hat.
Jede Firma hat fünf oder sechs Karrierestufen, die inhaltlich ähnlich gefüllt sind, auch wenn sie unterschiedliche Namen tragen. Mit der Stellung im Unternehmen verändern sich die Aufgaben: So ist ein „Senior Manager“ bei ADL nur noch selten als klassischer Berater unterwegs. Er leitet stattdessen große Projekte, sucht nach neuen Auftraggebern und schult die jüngeren Mitarbeiter. Auf den höheren Ebenen stehen weniger Berater als auf den unteren. Bei jeder Stufe wieder muss sich ein Berater erneut um sein Fortkommen bemühen, um in der Firma bleiben zu können. Tatsächlich haben die Unternehmen auch wenig andere Mittel, ihre Berater auf Dauer zu motivieren: Die Angestellten gehören zu den Besten ihres Fachs und sollen trotzdem rund um die Uhr arbeiten. Der Job erfordert die volle Hingabe, das Privatleben leidet unter der Belastung, und ständig wird volle Leistung gefordert. Teure Hotels und schnelle Autos reichen da auf Dauer als Anreiz nicht aus.
Jedes Projekt ist wie ein neuer Job, jeder Kunde wie ein neuer Arbeitgeber, jede Firma verlangt vollen Einsatz für ihren Auftrag.
Je nach Firma ist es etwas unterschiedlich definiert, in welcher Position man in das Unternehmen einsteigt, wie viel Zeit man auf den verschiedenen Karrierestufen zubringt und welche Qualifikationen man für die Beförderungen erreichen muss. Neueinsteiger brauchen je nach Firma mal etwas weniger, mal etwas mehr als zwei Jahre für die erste Stufe. Viele Firmen geben ihren Leuten nach einem verpatzten Beförderungsversuch eine zweite Chance, praktizieren also eine weiche Up-or-out-Variante. Ewig hinauszögern will man den Rausschmiss aber auch dort nicht: „Denn wer länger als üblich nicht befördert wurde, wird es mit einer Bewerbung bei einer anderen Firma schwer haben“, sagt Michael Kleer, Personalverantwortlicher bei ADL.
Die Arbeit im Consulting gleicht so einem Marathon-Vorstellungsgespräch. Ständig lernt ein Berater neue Firmen kennen und muss sich häufig in neue Themen einarbeiten. Jedes Projekt ist wie ein neuer Job, jeder Kunde wie ein neuer Arbeitgeber, jede Firma verlangt vollen Einsatz für ihren Auftrag. Ein Berater ist in der Regel von Montag bis Donnerstag „beim Kunden“, was viel Fliegerei, Leben aus dem Koffer und ständiges Hotel-Hopping bedeutet. Freitags ist Bürotag, mindestens bis sechs Uhr. „Consulting ist eine sehr intensive Sache“, sagt Mareike Willimsky. In ihren gut sechs Jahren bei Bain & Company stieg sie ungewöhnlich schnell auf, machte zwischendurch ihren MBA in Chicago und ist nun mit 31 Jahren „Manager“, hat also die vierte von fünf Stufen erreicht. Das hohe Tempo, in dem man lernen, arbeiten und aufsteigen soll, führt zu hohem Personalverschleiß. So bleiben Willimskys Kollegen im Schnitt nur vier Jahre bei Bain. McKinsey hat nach eigenen Angaben innerhalb von fünf Jahren einen „quasi komplett“ neuen Mitarbeiterstab.
Der Rauswurf ist aber kein Beinbruch. Ehemalige Berater sind auf dem Arbeitsmarkt gefragt. Viele nutzen die Branche darum als Durchgangsstation: Sie profitieren von Fortbildungen, Erfahrungen und dem Austausch mit Kollegen, um sich dann nach einigen Jahren für einen ruhigeren Arbeitsplatz zu bewerben. Der Name einer bekannten Beraterfirma im Lebenslauf bescheinigt ihnen dabei Belastbarkeit, Flexibilität und Teamfähigkeit. Außerdem wird ausscheidenden Beratern in der Regel bei der Suche nach einem neuen Job geholfen. Bei der Boston Consulting Group (BCG), die eines der härtesten Up-or-out-Systeme praktiziert, verweist man in dem Zusammenhang gerne auf bekannte Manager, die früher bei BCG angestellt waren. Paradebeispiel ist derzeit Philipp Justus, der seit Januar 2007 einer der wichtigsten Manager bei E-Bay ist.
Mareike Willimsky hat bislang keine Wechselambitionen, auch wenn sie der Karriere einiges unterordnen musste. „Man muss sein Privatleben besser organisieren“, sagt sie. „Außerdem ist man darauf angewiesen, dass der Lebenspartner Verständnis mitbringt.“ Trotzdem ist sie immer noch gerne Beraterin. Sie lerne viel dabei und stehe immer wieder vor „herausfordernden und spannenden Aufgaben“. Man müsse sich nur regelmäßig fragen, ob der Einsatz noch lohnt.
Gehälter von Beratern (inkl. IT-Beratern)
nach Berufserfahrung:
bis 2 Jahre 42.960 Euro
2 bis 5 Jahre 57.920 Euro
> 5 Jahre 71.500 Euro
Partner 115.531 Euro
nach Firmengröße:
klein < 101 Mitarbeiter 49.430 Euro
mittel 101 - 1000 Mitarbeiter 56.163 Euro
groß > 1001 Mitarbeiter 63.136 Euro
Quelle: http://www.personalmarkt.de
Die angegebenen Werte entsprechen dem Median, dem von Extremwerten am oberen und unteren Ende der Skala bereinigten Mittelwert. Der Median liegt in einer Rangreihe so, dass 50 Prozent aller Werte höher oder niedriger sind.
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