Am deutlichsten wird Henning Köhler, der als Partner bei Siemens Management Consulting (SMC) den Bereich Recruiting & People Development leitet: „Wir bilden Führungskräfte-Nachwuchs für unsere Kunden aus.“ Köhler kann das problemlos sagen, denn bei diesen Kunden handelt es sich bis auf wenige Ausnahmen um Abteilungen des Siemens-Konzerns. Unter dem Brennglas der Inhouse-Beratung tritt offen zutage, was für alle Top-Beratungen gilt. Sie sind die Lehrwerkstatt angehender Manager und geben Jungakademikern den nötigen Schliff, um irgendwann in die oberen Etagen ihrer Kunden einzuziehen.

Je größer das Netzwerk solcher Alumni und je höher sie bei den Kunden aufsteigen, desto besser die Chancen auf künftige Aufträge. Abtrünnige Berater sind in diesem Sinne kein Verlust. Günther Illert, Partner und Human Resources Director beim Management- und IT-Berater Capgemini, sieht die Branche als „People-Business“. Nach einem müden Auftakt des Jahrzehnts mit Gehaltskürzungen und wenig Einstellungen herrsche heute harter Wettbewerb um fähige Mitarbeiter. Das bestätigt der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU). In einer aktuellen Marktstudie prognostiziert der Verband für 2008 bis zu 10.000 neue Beraterstellen. Gut 90 Prozent der großen Beratungen planten Einstellungen. Kleine und mittlere Beratungshäuser seien ebenfalls offen für Bewerber - und Bewerberinnen. „Die Branche will den Anteil weiblicher Consultants von 18 Prozent im Jahr 2007 auf 25 Prozent im Jahr 2010 erhöhen“, so der Verband, der in seiner Studie 830 Beratungsgesellschaften befragte.

Die Einstellungen sind eine Reaktion auf massives Wachstum. Letztes Jahr stieg der Branchenumsatz um 12 Prozent auf 16,4 Milliarden Euro, und die Branche bleibt optimistisch. Gerade Top-Beratungen könnten das dritte Jahr in Folge zweistellig expandieren. „Weil alle wachsen und einstellen, versuchen wir bei Studenten und Absolventen ein Bewusstsein zu schaffen, dass es Spaß macht und spannend ist, bei Capgemini zu arbeiten“, sagt Illert. Doch das ist nicht so einfach. Denn wie schon einmal vor etwa zehn Jahren ist es auch heute wieder Usus, dass Beratungen Studierende auf Informationsabenden mit Dinner oder exklusiven Workshops umwerben. So auch die Steria Mummert Consulting, die mit ihren 1.700 Mitarbeitern zu den führenden Management- und IT-Beratungen im Lande gehört.

„Wir präsentieren uns auf Hochschulmessen und Informationsveranstaltungen an den Hochschulen“, berichtet Recruiterin Hanna Kranz, „und laden regelmäßig examensnahe Studierende zu On-Site-Abenden in unserer Geschäftsstelle ein“. Dort lassen sich erfahrene Berater in die Karten schauen, berichten aus Projekten und geben Tipps, was Interessierte in ihrer verbleibenden Studienzeit noch mitnehmen sollten, um sich auf einen Beraterjob vorzubereiten. Auch Workshops, bei denen sich Studierende als Berater versuchen und Projekte managen können, bietet Steria Mummert Consulting zusammen mit Hochschulinitiativen an.

Workshops, Trainings, Vorträge an Unis, Einladungen auf den eigenen Campus - all das gehört auch zum Repertoire von Accenture im hessischen Kronberg. Der weltweit 175.000 Mitarbeiter zählende „Business Innovation Partner“ bietet Management- und Technologieberatung sowie Outsourcing aus einer Hand - und möchte dieses Jahr über 1.000 neue Berater im deutschsprachigen Raum einstellen. „Um unsere Wachstumsziele zu erreichen, wollen wir Studierende möglichst früh auf uns aufmerksam machen“, erklärt Recruiting-Leiterin Judith Kederer. Unter anderem stellt Accenture examensnahen Kandidaten Mentoren für den Übergang vom Studium in den Beruf zur Seite. Bewerben kann sich für dieses Mentorenprogramm jeder Studierende, sofern seine Fachrichtung zu Accenture passt.

Derart umworben steigen die Ansprüche. „Ich. Jetzt. Alles“ sei das Motto vieler Einsteiger, berichtet Günther Illert. Diese Haltung komme nicht von ungefähr. Er erinnert daran, dass die Arbeitgeberseite den Jahrzehnte gültigen „Generationenvertrag gekündigt hat, in dem Einsteiger eine Stelle fürs Leben antraten. „Infolge dieser Illoyalität wurden auch die Arbeitnehmer illoyal. Sie achten verstärkt darauf, wie sie ihren persönlichen Marktwert am besten steigern können und wo interessanteste Netzwerke zu knüpfen sind“, resümiert er. Unter diesem Gesichtspunkt sei die Ausgangsposition seiner Branche im „War of Talents“ sehr gut. Eine mehrjährige Beraterstation mache sich gut im Lebenslauf, und sie biete beste Möglichkeiten zur (internationalen) Vernetzung.

Viele Talente gehen nach einigen Jahren, wenn ihr Marktwert stimmt. Der HR-Director sieht das nicht nur als Verlust, sondern auch als Chance. Einerseits, weil in dem Wechselspiel Young Professionals aus der Industrie in die Beratung drängen. Andererseits, weil eine gewisse Fluktuation fruchtbar und damit gewollt ist. Und drittens, weil die Jungberater in den ersten Jahren Gas geben, um sich zu profilieren. Wer denn geht, reißt keine allzu großen Löcher. „Je länger Berater bleiben, desto wertvoller werden sie für uns“, so Illert. Dennoch scheint der Preis für ein Unternehmen wie Capgemini hoch. Allein dieses Jahr sollen 1.000 Mitarbeiter 100 Absolventen einarbeiten. Hinzu kommen die berufserfahrenen Einsteiger, die auch ihre Zeit der Eingewöhnung brauchen. Das kostet Zeit, Kraft und Geld. Deshalb verfolgt Capgemini trotz aller Fluktuation das Ziel, gute Berater zu halten, um nicht immer wieder von vorne anfangen zu müssen. „Wir bieten hervorragende Entwicklungsmöglichkeiten und bemühen uns, Mitarbeitern einen Ausgleich zum zweifellos harten Beraterberuf zu ermöglichen“, so der HR-Director. Wenn die Work-Life-Balance auf Dauer nicht stimme, würden die Leute gehen. Deshalb müsse die Balance für jeden einzelnen Mitarbeiter immer wieder aufs Neue austariert werden.

Will die Beraterbranche also den gekündigten Generationenvertrag neu auflegen? „Ich glaube nicht, dass wir das als profitorientiertes Unternehmen können“, verneint Illert. Capgemini biete Freiräume, erwarte umgekehrt aber auch, dass Mitarbeiter diese Freiräume nutzen und die Initiative ergreifen. Die in der Branche gängige Formel für diese Haltung lautet: „Up or Out“ - Steig auf oder geh! Bei Capgemini legen verschiedene Bereiche diese Formel unterschiedlich aus. „In der Strategieberatung greift das „Up or Out“ konsequent, andere Bereichen handhaben es abgeschwächter, so Illert. Doch eins gilt überall: Erwartungen werden klar kommuniziert, jeder Mitarbeiter soll jederzeit wissen, woran er ist.

Auch Accenture schafft über regelmäßige Feedback-Gespräche Klarheit. „Gerade wenn die Leistung noch nicht stimmt, geben wir gezielt Hinweise, woran der Mitarbeiter arbeiten sollte“, erklärt Kederer. Zudem vereinbare Accenture mit allen Mitarbeitern individuelle Entwicklungspläne. Bleibe ein Berater mehrmals hinter den vereinbarten Zielen zurück, sei eine Trennung für beide Seiten das Beste. „Wenn die erste Beförderung nicht gleich nach zwei Jahren klappt, heißt es aber nicht sofort out“, stellt sie klar. Accenture investiere überdurchschnittlich in Trainings, damit Mitarbeiter lernen, sich zu entwickeln und im Unternehmen zu bleiben. Die Fluktuation sei auch deshalb geringer als im Branchendurchschnitt.

Steria Mummert Consulting wiederum verzichtet auf ein Up-or-Out. „Jeder Mitarbeiter hat bei uns die Zeit zur Entwicklung, die er braucht“, erklärt Hanna Kranz. Regelmäßiges Feedback und gezielte Trainingsangebote würden sie dabei unterstützen. Im Schnitt bleiben die Mitarbeiter deshalb sieben Jahre bei der Beratung. Einen gewissen Anteil der Einsteiger zieht es nach wenigen Jahren aus dem hektischen Projektgeschäft in ruhigere Gefilde. Doch wer sich für die Beratung entscheide, bleibe in der Regel sehr lange im Unternehmen.

Solche Urgesteine sind bei der Inhouse-Beratung SMC rar. Im Schnitt orientieren sich Berater hier nach vier Jahren neu. Das hat laut Köhler diverse Ursachen: Einerseits der Auftrag, Managementnachwuchs für Siemens zu entwickeln. Für viele Einsteiger stehe der Wechsel in eine der Konzernabteilungen von Anfang an fest auf dem Programm, und das störe hier auch niemanden. Zum anderen konkurriert SMC direkt mit externen Top-Beratungen um die Aufträge aus dem Konzern. Um in diesem Wettbewerb zu bestehen, stelle sein Unternehmen höchste Ansprüche an die Berater.

„Wir treiben sehr hohen Aufwand bei der Auswahl unserer Einsteiger“, erklärt er. Nach einem ersten entscheidenden Interview müssen sie in sechs weiteren Interviews SMC-Berater von ihren fachlichen und menschlichen Qualitäten überzeugen. Wer sich durchsetzt, erlebt die volle Branchenvielfalt des internationalen Konzerns. Dank der großen Projektvielfalt und reichlicher Qualifizierungsmaßnahmen sei die Lernkurve junger Berater bei SMC sehr steil. Know-how-Transfer habe höchsten Stellenwert und bekomme trotz der Belastung in den Projekten den nötigen Raum - es geht ja um die zukünftigen Lenker des eigenen Konzerns. „Der Zeitpunkt zu gehen ist für unsere Berater gekommen, wenn sie bei uns weniger lernen können als im Management einer Konzernabteilung“, sagt Köhler. Ein „Up or Out“ also, in dem die Berater nur nach oben fallen können.