Jürgen Weber fasst das neue Berufsbild knapp zusammen: „Wenn Controller geliebt werden, dann haben sie etwas falsch gemacht“, findet der Professor der privaten Hochschule Otto Beisheim School of Management. Sein Urteil kommt nicht von ungefähr: Controller schauen allen auf die Finger - auch der Führung. Und die kommt heute ohne Controller nicht mehr aus. Das meint zumindest ein Controller aus einem Dax-30-Konzern, den Weber in seinem Buch „Von Top-Controllern lernen“ zitiert: „Manager werden heute mit Informationen überschüttet. Wir müssen sie sortieren und die Zahlen dann vorstands- und kindergartengerecht aufbereiten.“

Früher kontrollierte der Controller Daten und Zahlen, bereitete sie auf und fasste sie zusammen. Heute sind die Zeiten der reinen Erbsenzählerei vorbei. Der Controller muss das gesamte Unternehmen im Blick haben, und wenn er Probleme findet, muss er auch Lösungsvorschläge präsentieren. Zunehmend wird der Controller zum Berater des Managements - und manchmal auch zu dessen ökonomischem Gewissen.

„Ich verstehe mich eher als Partner des Managements“, sagt Hans-Jürgen Kalmbach, Controller beim international tätigen Sanitärtechnikhersteller Hansgrohe. Controlling spielt eine wichtige Rolle für das Marktwachstum und die Weiterentwicklung des Unternehmens, ist der 33-Jährige sich sicher. „Wir sind erfolgreich, weil wir nah am Management und nah an den einzelnen Fachbereichen stehen.“ Kalmbach sieht die Controller als eine Art Bindeglied.

Auch die Forschung zeigt, dass die Aufgabenbereiche der Controller wachsen. Controlling-Experte Weber hat drei verschiedene Funktionen ausgemacht, die ein Controller heute ausüben muss. „Er muss das Management unterstützen, ergänzen und begrenzen.“ Die Unterstützung besteht in den „althergebrachten“ Aufgaben des Controllers: Er sammelt Informationen, stellt Zahlen und Daten zusammen und entlastet so die Führung. „Ergänzen“ bedeutet, „einen kritischen zweiten Blick auf Themen zu werfen, immer auch das ›worst-case-scenario‹ zu bedenken“. Weber nennt das die „Counterpart-Funktion“ des Controllings. Und mit der Aufgabe des Begrenzens geht der Controller noch einen Schritt weiter. „Er muss ein Veto erheben, wenn der Manager nicht das tut, was er im Interesse des Unternehmens tun sollte.“ Zum Beispiel, wenn ein Manager nicht erkennt, dass sein Lieblingsprojekt wenig profitabel ist.

Wer seinem Chef Grenzen aufzeigen will, braucht eine Menge Fingerspitzengefühl. Darum werden soziale Kompetenzen für das Controlling immer wichtiger. Betriebswirtschaftliches Denken und ein gutes Zahlenverständnis sind zwar nach wie vor die Grundvoraussetzung. Aber was bei der Analyse von Daten zutage kommt, will auch vermittelt werden. Ein guter Controller muss also kommunizieren können.

Mit der Kommunikation hatte Hans-Jürgen Kalmbach es zunächst noch schwer, als er 1999, damals Assistent der Geschäftsleitung, bei Hansgrohe ein Vertriebscontrolling aufbauen sollte: „Wir sind während des Aufbaus auf wenig Gegenliebe gestoßen“, erinnert er sich. Die Vertriebsmitarbeiter fühlten sich zunächst gegängelt. „Doch dann haben sie gemerkt, dass die Ergebnisse aus dem Controlling auch für sie nützlich sind.“

Auch wenn ihre Arbeit gewürdigt wird: Controller bleiben unbequem. „Bei ihrem Versuch, Transparenz zu schaffen, müssen Controller manchmal anderen auf die Füße treten“, erklärt Rosita Blaha, Geschäftsführerin der gleichnamigen Münchener Personalberatung für Finanzen und Controlling. Darum gebe es immer noch Manager, die einen unabhängigen Controller scheuten. „Die wollen gar nicht sehen, wo es Verbesserungspotential gibt.“

Derart beratungsresistente Manager sind jedoch eher die Ausnahme, gute Controller sind gefragt. Das erlebt Rosita Blaha in ihrem Berufsalltag, wenn sie Unternehmen berät und Controller vermittelt. „Die Jobaussichten sind sehr gut.“ Denn Controller verursachten den Unternehmen nur kurzzeitig Kosten: „Ein guter Controller trägt sich selbst. Im Normalfall sogar ein Vielfaches davon.“ Das spreche sich derzeit herum. Und wer als Controller anfängt, muss das nicht unbedingt bleiben. Experten schätzen die Karrierechancen hoch ein. Wirtschaftsprofessor Weber hält den Controllerposten für „die ideale Position, um Management zu üben. Controller sind in der Geschäftsleitung universell einsetzbar“.

Auch Udo Bohdal, Partner für Personalfragen beim Wirtschaftsprüfer Deloitte & Touche GmbH, sieht gute Aufstiegsmöglichkeiten. „Viele Geschäftsführer waren vorher Finanzvorstände. Und die haben in der Finanzabteilung angefangen.“ Wichtig sei es jedoch, dass Controller über den Tellerrand schauen könnten. „Deswegen muss der Controller der Zukunft in die Geschäftsbereiche geschickt werden.“ Dahin gehe auch der Trend im kompletten Finanzwesen, glaubt Bohdal.

Einer, der den Trend schon früh erkannt hat, ist Kalmbachs Chef Siegfried Gänßlen, Vorstandsvorsitzender von Hansgrohe und ehemals selbst Controller. Er sorgt dafür, dass angehende Controller das Unternehmen als Ganzes kennenlernen. „Bei uns ist es selbstverständlich, dass die Nachwuchsleute nahe am Vertrieb sind, dass sie zu Kundenverhandlungen mitgehen, aber auch in die Produktion und die Logistik.“

Bei Hans-Jürgen Kalmbach hat die Karriereförderung funktioniert. Nach zehn Jahren bei Hansgrohe ist er heute zuständig für die Unternehmensentwicklung und das internationale Controlling in den über 20 Tochtergesellschaften der Firma.