„Auch wenn einiges anders läuft, als wir Deutschen es vielleicht gewohnt sind: Man fühlt sich bei Honda nicht in einer fremden Welt“, findet Alexander Piccu-van Speybrouck. Er hat BWL an der Uni Köln studiert und startete 2001 bei Honda als Trainee im Bereich „Vertrieb Motorrad/Auto“. Heute ist er Werbeleiter Automobile bei Honda Motor Europe (North). „Die japanische Unternehmenskultur zeigt sich weniger in Äußerlichkeiten, sondern vor allem im selbsterklärten Anspruch des Unternehmens“, erklärt Piccu-van Speybrouck. Dazu gehören der Respekt vor dem einzelnen und die große Bedeutung, die dem Thema Eigeninitiative zugemessen wird. Und noch etwas: „Japanische Unternehmen wie Honda setzen viel Vertrauen in das persönliche Entwicklungspotential ihrer Mitarbeiter.“ Das sei anders als in Deutschland, wo erst mal erwartet werde, daß man Qualifikationen vorweist.

Schuster bleib bei deinem Leisten - dieses Prinzip gilt bei Honda nicht. Daß beispielsweise ein für den Vertrieb eingestellter Mitarbeiter auch immer nur Vertriebsaufgaben übernimmt, das gilt nicht. „Es gibt keine strikten Abgrenzungen der Tätigkeitsbereiche“, erläutert der Honda-Werbechef Automobile. Im sogenannten „New Honda Circle“ zum Beispiel entwickeln drei bis sechs Mitarbeiter aus zum Teil ganz unterschiedlichen Bereichen Lösungen für aufgetretene Probleme.

Auch bei Nikon wird nach diesem Prinzip gearbeitet: „Wir haben zwar klar definierte Jobbeschreibungen für alle Positionen. Gleichzeitig sind unsere Mitarbeiter gehalten, flexibel über ihren Aufgabenbereich hinaus zu agieren, wenn dies als notwendig erachtet wird“, unterstreicht Koichiro Yamada, der als Geschäftsführer der deutschen Tochtergesellschaft von Nikon den deutschen und österreichischen Markt verantwortet. Nur so, ist man sich bei Nikon sicher, könne schnell auf die Änderungen des Marktes und der Kundenwünsche reagiert werden.

Koichiro Yamada hat seine Karriere 1981 bei Nikon begonnen. 1990 wechselte er als Koordinator Marketing in die deutsche Tochtergesellschaft nach Düsseldorf. 1997 ging der Experte für den deutschen und europäischen Markt zurück ins Headquarter nach Japan und trieb von dort aus als Marketing Manager das Europageschäft für analoge und digitale Sucherkameras voran. 2004 wurde er Geschäftsführer in Deutschland.

Ein Leben lang bei ein und demselben Arbeitgeber, verbunden mit einem internationalen Aufstieg - so sieht eine japanische Bilderbuchkarriere aus. Auch bei Honda Motor Europe (North) sind viele Kernfunktionen mit japanischen Managern besetzt. „Die Manager sind drei bis vier Jahre hier. Sie versuchen, in dieser Zeit so viel wie möglich über den europäischen Markt und seine Perspektiven zu lernen“, weiß Piccu-van Speybrouck. „Sie sind unheimlich wißbegierig, fragen und hinterfragen viel. Gelegentlich muß man Dinge erklären, die einem aus der eigenen Perspektive völlig normal vorkommen.“

„In der Vergangenheit haben japanische Unternehmen selten Manager von außen rekrutiert“, bestätigt Etsuji Suzuki, Head of Japanese Corporate Business und Partner bei Kienbaum Consultants International in Düsseldorf. Als Normalfall galt der Aufstieg innerhalb der eigenen Gruppe. „Das ändert sich jetzt“, sagt Suzuki. Der Personalberater beobachtet, daß Nippons Tochtergesellschaften immer mehr europäische Manager suchen - zum Teil einfach deshalb, weil nicht genug passende Manager aus Japan zur Verfügung stehen. Nicht ganz einfach ist der Einstieg bei „konservativen“ japanischen Handelsgesellschaften und Banken. Am leichtesten finden sich hiesige Nachwuchsführungskräfte in Unternehmen aus dem Bereich „Consumer Electronics“ zurecht, schätzt Suzuki. „Diese Branche hat sich stark europäisiert.“ Das bestätigt Nikon-Chef Koichiro Yamada: Young Professionals bei Nikon in Düsseldorf „müssen keine typisch japanische Unternehmenskultur lernen. Wesentlich ist, daß sie unserer generellen Leitlinie folgen.“