Florian Abbenseth sitzt in seinem Office in Augsburg - seine neue Chefin hält ihn vom südindischen Hyderabad aus auf Trab. Die indische Business-Frau und der Betriebswirt aus Bayern sind ständig in Kontakt, sei es per Telefon oder per Mail. Ihre Bürozeiten klaffen kaum auseinander. Denn die Uhren in der schwülheißen Pharma-Metropole Hyderabad ticken gerade mal dreieinhalb Stunden schneller als in Mitteleuropa.

Vor gut einem Jahr hat der indische Pharma-Riese Dr. Reddy' Laboratories den Augsburger Generika-Hersteller Betapharm Arzneimittel GmbH übernommen. Florian Abbenseth, der dort zunächst als Assistent der Geschäftsführung tätig war, und seine gut 370 Kollegen wurden damit nicht nur „indisch“, sondern zugleich auch Mitarbeiter eines börsennotierten Global Player mit entsprechenden Spielregeln. Abbenseth bekam bei diesem Prozess das Aufgabenfeld eines Integration Managers zugesprochen.

„Ich bin die Schnittstelle nach Indien“, erklärt der 32-Jährige. Als Integrationsbeauftragter hat er unter anderem dafür zu sorgen, dass Berichte und Bilanzen aus allen Abteilungen der Betapharm GmbH pünktlich und in der korrekten Form die Dr. Reddy's-Zentrale in Südindien erreichen. Zugleich informiert er die dortigen Kollegen über Entwicklungen im deutschen Pharma-Markt und Gesundheitswesen. In dieser Rolle gehört er zum Team des in Hyderabad angesiedelten „European Office“. Und wenn seine indische Chefin in Augsburg arbeitet, weiß Abbenseth ihre landestypischen Eigenheiten zu nehmen. So verschmäht die Dame jegliche bayerischen Kulinaria - sie isst entweder in einem indischen Restaurant der Stadt oder greift auf das eingeflogene Mikrowellenessen zurück.

Nachdem indische Firmen ihre Auslandsgeschäfte zunächst nur in englischsprachigen Ländern betrieben haben, erreichen sie über strategische Allianzen, Töchter und Joint Ventures nun das europäische Festland und damit auch Deutschland. Rund 250 indische Unternehmen haben sich mittlerweile in Deutschland angesiedelt, viele davon aus der IT- oder Pharma-Branche.

Dabei ist der Subkontinent trotz Wirtschaftswachstum von 8 Prozent und mehr ein Land der Gegen-sätze geblieben. Bis heute leben über 40 Prozent der Inder von weniger als einem US-Dollar am Tag. Rund 300 Millionen der insgesamt 1,1 Milliarden Einwohner zählen aber bereits zur Mittelschicht. Es gibt Millionen von Menschen, die auf der Straße schlafen. Und es gibt die vielen Glaspaläste mit bestens ausgestatteten Büros, wie man sie sich in Kalifornien oder London vorstellen könnte.

„Die Inder sind ein stolzes Volk“, sagt Nils Högsdal. „Und das zu Recht.“ Er ist Geschäftsführer der Tata Interactive Systems GmbH in Tübingen, die zu Indiens größtem Unternehmen überhaupt, dem Mischkonzern Tata, gehört. Für Högsdal wäre es ein großer Fehler, wenn ein Deutscher Indien als Entwicklungsland betrachten würde. Die Stärken der indischen Partner liegen für ihn auf der Hand. „Inder sind sehr zahlengetrieben - noch mehr als die Amerikaner - und mathematisch unheimlich fit“, sagt er.

Annett Rosenbaum, 30 Jahre jung und bei Wipro Technologies in Kiel beschäftigt, findet den Umgang mit ihren indischen Kollegen und Vorgesetzten „recht locker und freundlich“. Ihr Chef in Bangalore erzählt am Telefon gern mal von Frau und Kind. Die gemeinsame Arbeit bleibt dennoch immer straff und in klaren Verhältnissen organisiert.

Die Juristin ist für die aufenthaltsrechtlichen Genehmigungen der indischen Kollegen zuständig, die in Deutschland an IT-Projekten arbeiten. Wipro in Kiel ist ein klassischer „Outsourcing-Standort“ des Big Player aus Bangalore. Der größte Teil der Entwicklung läuft hingegen in Indien. Auf 100 Ingenieure in Indien kommen etwa 5 lokale Ingenieure in Deutschland. Die Kieler Kollegen sind vor allem für die technische Kundenbetreuung und den Sales Support vor Ort zuständig.

„Der Chef ist der Patriarch, der anleitet oder auch sanktioniert, sich aber vor allem bis tief in die Projekte hinein kümmert und auch bei privaten Problemen ein Ohr hat und hilft.“

Rosenbaum gehört zum „Overseas Operation Team“ von Wipro und ist der sogenannte Point-one-Coordinator für Deutschland. Bei ihrer Arbeit kommuniziert sie mit Ausländerbehörden, dem Auswärtigen Amt oder Konsulaten und hat auch mit sehr vielen Menschen in den Wipro-Niederlassungen in ganz Europa und Indien zu tun. Gelungene Kommunikation ist für sie tagtäglich der Schlüssel zum Erfolg. Dabei hat sie gelernt, dass Inder viele Erklärungen benötigen. „Ich habe die Erfahrung gemacht, dass kurze und knappe Formulierungen mehr Fragen hervorrufen, als zuvor bestanden haben. Deshalb achte ich darauf, den Kontext zu erläutern“, sagt Rosenbaum.
Dass Anfragen oder Anweisungen an indische Projektkollegen ansonsten im „Off“ landen können, haben allzu forsche Deutsche schon häufiger erfahren. Auf Zuruf loslegen - das ist nicht die indische Art.

Das liegt nicht zuletzt an der Fixierung der Südasiaten auf ihren Chef. „Er ist der Patriarch, der anleitet oder auch sanktioniert, sich aber vor allem bis tief in die Projekte hinein kümmert und auch bei privaten Problemen ein Ohr hat und hilft“, sagt Ute Hartthaler, die beim Institut für Interkulturelles Management in Rheinbreitbach interkulturelle Trainings gibt.

Manche Reaktion verkneift sich der Inder gern. So kann ein Deutscher bei Missverständnissen nicht mit Rückfragen rechnen. Warum? „Womöglich wurden auf indischer Seite die Details schlecht verstanden“ sagt Margit Flierl, Inhaberin der Firma Delta Consultants, die deutsche Firmen bei Indien-Engagements berät. „Oder der deutsche Kollege hat schlecht erklärt. Beides ist für den Inder gleichermaßen schlimm. Denn in seinen Augen macht ein deutscher Ingenieur nichts falsch. Und wenn ihm doch etwas widersinnig erscheint, wird es ihm unhöflich erscheinen, das mitzuteilen.“ Solche Situationen würden erst dann entspannter, wenn der Kontakt vertrauter wird. „Fragen Sie nach, wie es vorangeht, oder betonen Sie, wie sehr Sie auf die Hilfe des anderen angewiesen sind und warum ein Detail für die Sache so wichtig ist“, empfiehlt die Unternehmensberaterin.

In indischen Büros wird aber auch sehr viel gelobt. Wenn ein Mitarbeiter eine neue Aufgabe im Team übernehmen wird, wird dies vor allen offiziell verkündet. Zudem gibt es eine Fülle von Auszeichnungen, die aber leider nur selten an Geld gebunden sind. Titel wie der „Salesman of the Year“ oder ähnliche Kreationen werden regelmäßig in Form von Urkunden oder Zertifikaten verliehen. Bei der Mastek GmbH in Villingen-Schwenningen rollt für verdiente Mitarbeiter bisweilen sogar Edelmetall.

Es eine Fülle von Auszeichnungen, die aber leider nur selten an Geld gebunden sind.

Die Informatikerin Jülide Durmus, die seit sieben Jahren dort arbeitet und Verantwortung für das Neugeschäft trägt, hat kürzlich im Namen der Geschäftsführung in Mumbai eine Goldmedaille für lange Betriebszugehörigkeit verliehen bekommen. Ein echter Wert - doch für sie hat die Medaille mehr ideelle als materielle Bedeutung. Bei einem Wachstum von 40 Prozent - insbesondere im Versicherungsbusiness - spürt Durmus so viel frischen Wind bei ihrer Arbeit, dass sie das Deutschlandgeschäft des Software-Konzerns ohnehin mit voller Kraft voranbringen will.

Folgende Beiträge zu unserer Serie „Fremde Arbeitskulturen in Deutschland“ sind bereits erschienen und können unter http://www.hochschulanzeiger.de/unternehmenskultur nachgelesen werden:
- USA (Mai 06): Richtig benehmen bei US-Firmen in Deutschland
- Frankreich (Juni 06): Erfolg bei französischen Firmen in Deutschland
- Japan (Oktober 06): Wie ticken eigentlich japanische Unternehmen?
- Schweden/Skandinavien (November 06): So tickt der Norden
- Italien (Januar 07): Business alla italiana