Von Birgit Obermeier
Karrieresprung - bei FAZ.NET
07. März 2003 Der Mitarbeiter legt gemeinsam mit seinem Vorgesetzten Ziele fest, die er im kommenden Geschäftsjahr erreichen soll. Tut er das, ist ihm Lob und häufig auch eine Prämie gewiss. Soweit so bekannt. Erfüllt der Mitarbeiter die Vorgaben nicht, vergibt er sich auf Dauer seine Aufstiegschancen im Unternehmen.
Beim Münchner Halbleiterkonzern Infineon könnte er künftig sogar seinen Job los sein. Das jedenfalls kündigte Vorstandschef Ulrich Schumacher an, bekannt für ungeschminkte Worte und forsches Management. Die Führungskräfte des Konzerns sollen, so Schumacher, bei der jährlichen Leistungsbeurteilung künftig jene fünf Prozent Mitarbeiter identifizieren, die nur mit mäßigem Einsatz oder Können bei der Sache sind. Diese so genannten Low Performer - zu deutsch: Minderleister - werden mit mahnenden Worten und Weiterbildungsmaßnahmen angespornt, fortan bessere Ergebnisse zu liefern. Wer das nicht tut, soll gehen.
Wer nicht spurt, fliegt
Nur durch eine gemeinsame Leistungskultur könne die globale Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig sichergestellt werden, sagt Infineon-Sprecher Günter Gaugler. Deutlich unterdurchschnittliche Mitarbeiter schadeten nicht nur dem Ergebnis: „Sie belasten auch Vertrauen, Teamgeist und Leistungsfähigkeit in der Abteilung.“ Die Betriebsräte hingegen sprechen bereits vom „Infineon-Gladiator“. Wer nicht spurt, müsse fortan um seinen Job fürchten - ganz gleich, wie lange er der Firma schon angehört. Viel gepriesene Werte wie Teamgeist und Wissensaustausch würden auf diese Weise untergraben. Der Schuss könnte in den Ofen gehen, warnt der Gesamtbetriebsrat in einem Schreiben an den Vorstandschef: „Gerade bei hochqualifizierten Mitarbeitern kann durch Druck kein besseres Arbeitsergebnis erzielt werden.“
Offensichtlich doch, in den USA zumindest. Dort wird die rigorose Leistungskultur in zahlreichen Top-Unternehmen praktiziert. Als ihr geistiger Vater gilt Jack Welch, Manager-Ikone und langjähriger Chef von General Electric (GE). Der amerikanische Mischkonzern wurde in einer Umfrage der Financial Times vor kurzem wiederholt zum renommiertesten Unternehmen der Welt gekürt. Welch's Credo: In jedem Betrieb gibt es 20 Prozent Top-Leute, 70 Prozent, die einen ordentlichen Job machen und 10 Prozent, auf die man gut und gern verzichten kann. Das sollte ein Manager auch tun - unabhängig von der aktuellen wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Der Abschied von den Minderleistern sorge in jedem Fall für eine bereichernde „Vitalisierung“, so Welch. Leistungsdenken in Reinkultur.
Leistungsranking für Manager
Einer systematischen Mitarbeiter-Rotation ist hierzulande das Arbeitsrecht vor, das erhebliche Leistungsmängel oder einen betriebsbedingten Grund für den Rauswurf voraussetzt. Alternativ dazu lassen sich unliebsame Mitarbeiter nur per Aufhebungsvertrag loswerden - so sie zustimmen. Bei Infineon werden derzeit Einzelheiten zur Umsetzung des Leistungskonzepts ausgearbeitet, „mit regionalen Differenzierungen für unsere Standorte weltweit“, so Gaugler.
Ganz unabhängig davon ob wie sich die konsequente Leistungsbewertung („Performance Feedback“) der Mitarbeiter hierzulande umsetzen lässt: Ein sinnvolles Management-Instrument sei es allemal, sagt Christoph Aldering, Mitglied der Geschäftsleitung von Kienbaum Management Consulting: „Allein die Tatsache, dass eine Beurteilung erfolgt, sorgt für Bewegung im Unternehmen.“ Dem Management ermöglicht es, stets einen Überblick über seine Top- und Minderleister zu wahren und Qualifizierungsmaßnahmen gezielt auf erstere zu konzentrieren. Letztlich profitierten auch die Mitarbeiter von einem transparenten Feedback, glaubt Aldering: Um stets zu wissen, wo sie stehen und ob sie sich gegebenenfalls am Riemen reißen müssen.
Was ist gute Leistung?
Amerikanische Firmen wie General Electric oder IBM halten sich bedeckt in der Frage, wie sie hierzulande mit ihren leistungsschwachen Mitarbeitern umgehen. Die Welch'sche Quote existiere in Deutschland nicht, von einem Angstklima könne keine Rede sein, sagt GE-Sprecher Carsten Barth und rühmt die „große Chance, jedes Jahr zu beweisen, dass man gut ist.“ Beweisen muss auch der Vorgesetzte, dass er seiner Verantwortung nachkommt: Die Low Performer im Team zu benennen. Barth: „Entweder er macht sie dann zu Performern oder er findet eine andere Lösung.“
Allein: Leistung ist relativ. Bei Teams mit einem allgemein hohen Leistungsniveau scheint es absurd, Quoten-Minderleister zu identifizieren. Und dann ist da noch der Faktor Mensch. Leistung ist nicht immer eindeutig messbar und jede Personalbewertung ein Stück weit subjektiv. Ein „Effekt von Nähe“ sei nie auszuschließen, räumt Kienbaum-Berater Aldering ein. Wenn es hart auf hart kommt: Welcher Vorgesetzte setzt schon just jenen Mitarbeiter auf die Abschussliste, der im selben Tennisverein wie er spielt?
Text: @ober
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