Technikverliebte Japanerinnnen

Hierarchien und Hackordnungen, Uniformität und Konformismus, Karriere- und Erfolgswillen gibt es hüben wie drüben. Das Ziel ist schließlich immer das gleiche: geschäftlicher Erfolg. Die kleinen und feinen Unterschiede liegen in der Form - und die ist für das Große und Ganze oft entscheidend.

Diese Sportler üben sich nicht in Zurückhaltung

Das mußte auch Kazufumi Ikeda erfahren. Der Manager des japanischen Büroausstatters Brother Industries war 2000 von der Konzernzentrale in Nagoya nach Frankfurt gekommen und hier knapp vier Jahre lang tätig. Die Zeit sei prägend gewesen, meint er heute. „Die deutschen Kollegen treten sehr höflich, sehr hilfsbereit, doch auch sehr direkt auf. Sie wollen Ergebnisse, sprechen Probleme gegenüber ihren Chefs offen an und halten auch mit Lösungsvorschlägen nicht hinterm Berg“, sagt Ikeda.

Die Deutschen: ordnungsliebend und korrekt

Darauf müsse man als Japaner erst einmal eingestellt sein. Er habe zwar ein paar vorbereitende Seminare für seinen Aufenthalt in Deutschland besucht und das auch als ganz informativ und hilfreich empfunden, doch die Theorie sei das eine, die Praxis das andere.

„Vor Ort kann einiges ganz schnell ganz anders aussehen als eigentlich erwartet“, meint Toshiaki Mori. Er arbeitete in den siebziger Jahren für den Elektronikkonzern Toshiba in Düsseldorf. Die Deutschen seien überaus rational, logisch und pünktlich, nett und hilfsbereit. Darauf war er eingestellt. „Daß sie aber so ordnungsliebend und so korrekt sind, wie es immer hieß, war manchmal des Guten ein wenig zuviel.“ Yoshio Murata sieht das ähnlich. Er hatte in den neunziger Jahren für einen Kaufhauskonzern eine Repräsentanz in Deutschland aufgebaut. Bei seiner Ankunft sprach er wenig Deutsch und kannte das Land kaum.

„Mein erster Eindruck war der Geruch von Waschmittel“, sagt er. Später zeigte er sich vom Service-Verständnis vieler Deutscher irritiert und von ihrem energischen Auftreten verunsichert. Japaner halten gern auf Distanz. Kein Wunder; in Fernost leben auf einer Fläche, die nicht viel größer ist als Süddeutschland, fast so viele Menschen wie in Deutschland und Polen zusammen. Auf dem Tokioter Hauptbahnhof verkehren an einem Arbeitstag mehr Menschen, als im Großraum München wohnen. Allein im Stadtteil Shinagawa haben mit Firmen wie Sony, Canon, Mitsubishi Motors, Nippon Telegraph und Telephone Data und Mitsubishi Heavy mehr Konzerne ihren Sitz als in ganz Berlin. Der Mangel an Platz verlangt ausgeklügelte Organisationssysteme, eine gut funktionierende Betriebsverwaltung und klare Vorgaben. „Das alles haben die meisten Firmen in Fernost nicht nur“, erklärt Iris Kuhnert von Intercultural Management Consulting (ICM), „sie wissen ihre Instrumente auch gezielt und effizient einzusetzen.“

Lebenslange Arbeitsplatzgarantien

Kerstin Teicher, Geschäftsführerin des Deutsch-Japanischen Wirtschaftskreises in Düsseldorf, meint: „Personalabteilungen spielen in Japan eine zentrale Rolle.“ Grund seien die oft lebenslangen Arbeitsplatzgarantien. Diese seien nicht nur Privileg, sondern auch Verpflichtung für die Angestellten. Das umfasse die Teilnahme an zeitintensiven Qualifizierungs- und Weiterbildungsprogrammen. Dafür halten sich Konzerne wie Matsushita oder Sony ihre eigenen Management-Schulen. Die arbeiten eng mit den jeweiligen Personalabteilungen zusammen. Hier ständen Auslandseinsätze oft im Mittelpunkt. Bei Entsendungen funktioniere das Rotationssystem reibungsloser, die Befristung auf drei Jahre werde strenger eingehalten und die Vorbereitung zielstrebiger abgespult als in vielen deutschen Firmen.

Mit dem alten Ansatz „Learning by doing“ habe das nichts mehr zu tun, erklärt Naoko Shimizu-May. Die einstige Bankerin und heutige Unternehmensberaterin weist darauf hin, daß viele Firmen sich das nicht mehr leisten können. Die Aufgaben seien zu komplex, die Kosten für Entsendungen zu hoch, als daß man nach dem Prinzip Try-and-Error vorgehen könnte. Die ins Ausland entsandten Mitarbeiter müßten sich rasch in ihre neuen Aufgaben einarbeiten, sich und ihre Familien im neuen Umfeld schnell etablieren. Dafür geben die Firmen schon vor der Abreise einige Hilfen. So sei die Nachfrage nach vorbereitenden Veranstaltungen, in denen es über die Spracherwerbung hinaus um interkulturelle Aspekte wie verschiedene Ansätze der Verhandlungsführung, des Krisenmanagements und der Problembewältigungen, Familien- und Kulturleben gehe, hoch. Große Vorhaben wollen gut vorbereitet sein.

„Die Werte der anderen Kultur respektieren“

Iris Kuhnert von ICM sagt, die Japaner hätten schnell auf die gestiegenen Personalanforderungen der Globalisierung reagiert. Allumfassende Aus- und Weiterbildungen seien in Fernost oft Pflicht. Dabei seien interkulturelle Kompetenzen mittlerweile genauso wichtig wie das harte fachliche Wissen. Für den Erwerb der sogenannten weichen Kompetenzen macht sie fünf Schritte aus: erstens: eine offene Grundeinstellung gegenüber anderen. Zweitens: ein Bewußtsein für die eigenen Werte und Normen. Drittens: ein Bewußtsein für die Werte und Normen der anderen. Viertens: andere Kommunikations-, Führungs- und Verhandlungstechniken lernen. Fünftens: Kombination eigener Kommunikations-, Führungs- und Verhandlungstechniken mit denen der anderen.

Wichtig sei, daß die eigene Authentizität und die abgesteckten Ziele erhalten blieben, erklärt sie. „Die Kunst interkulturellen Handelns besteht letztlich darin, die Werte der anderen Kultur zu respektieren und Lösungen zu entwickeln, die nicht als Kompromiß, sondern von beiden Parteien als langfristig akzeptable Ergebnisse verstanden werden“, sagt die Betriebswirtin und Asienspezialistin. Das sei durchaus erlernbar. Simulationen und Rollenspiele seien zwar auch in Japan nicht jedermanns Sache. Doch allein das Einnehmen von Beobachterrollen etwa bei videoaufgezeichneten Verhandlungsrunden oder Geschäftsgesprächen biete Ansätze für die Ausprägung neuer Verhaltensmuster, für Korrekturen überzogener Erwartungen oder falscher Grundeinschätzungen. Ein Japaner sage halt anders nein als ein Deutscher, erklärt Iris Kuhnert.

Die Japaner: Hang zur Perfektion

Dazu erklärt der einstige Toshiba-Manager Toshiaki Mori: „Wenn ein Deutscher ,nein' meint, dann sagt er auch ,nein'. Das klingt für einen Japaner harsch, aber er weiß, an was er ist. Wenn ein Japaner ,nein' meint, sagt er ,vielleicht' oder ,Wir überlegen noch' oder ,mal sehen'. Ein Deutscher nimmt das schnell für bare Münze. Das kann ein Fehler sein.“ Um solche Mißverständnisse zu minimieren, bietet die Deutsche Industrie- und Handelskammer in Tokio Seminare für japanische Manager an, die nach Deutschland gehen, und für deutsche Manager, die in Japan arbeiten. Marcus Schürmann von der Kammer sagt, zwar wüßten japanische Firmen, worauf sie sich einließen, wenn sie ihre Mitarbeiter nach Deutschland schickten. Doch wie die Deutschen ihre Neigung zur Ordnung, pflegten Japaner ihren Hang zur Perfektion; und nichts sei so perfekt, daß es nicht zu verbessern wäre.

Toshiaki Mori, der neben seiner Arbeit für Toshiba einst in langen Nächten sein Deutsch so gut erlernte, daß er schließlich Goethes „Faust“ lesen konnte und noch heute ganze Passagen daraus frei vorzutragen weiß, hatte seiner Firma Anfang der siebziger Jahre ein Programm zur unternehmensweiten Vorbereitung von Auslandskräften geschrieben. Mitte der siebziger Jahre setzte der Elektronikkonzern den Entwurf in die Tat um. Dabei spielten für die formbewußten Japaner deutsche Besonderheiten wie die doppelten innerbetrieblichen Kontrollen, die Vorlieben für Grundsatzentscheidungen sowie die klare Trennung verschiedener Aufgabengebiete und der daraus resultierenden Verantwortlichkeiten eine wichtige Rolle. Allein der Erwerb der deutschen Sprache stand ganz oben auf der Liste. Dort steht er heute noch - nicht nur bei Toshiba.

Nichts half dem Brother-Manager Kazufumi Ikeda fern der Heimat Land und Leute, die kleinen Differenzen und die großen Unterschiede so zu verstehen wie die deutsche Sprache. Bevor er in die Tochtergesellschaft nahe Frankfurt gekommen war, sprach er zwar Englisch, doch kein Wort Deutsch. Heute kann er Romane von Grass und Grisham im Original lesen. Vor und nach der Arbeit hatte er mit japanischer Beharrlichkeit am Frankfurter Goethe-Institut Vokabeln, Grammatik und Aussprache gelernt - bis zu sechs Stunden am Tag, manchmal ganze Wochenenden hindurch. Das war nicht einfach und preiswert, aber es zahlte sich aus für ihn, für die Arbeit und für die Firma. Dabei ist für Japaner das Studium des Deutschen genauso schwer wie für Deutsche das Erlernen des Japanischen. Bei beiden stößt man schnell an seine Grenzen.