Von Sergey Frank
Karrieresprung - Serie bei FAZ.NET
28. Oktober 2005 Viele Verhandler glauben, daß es besser sei, „knallhart“ eine Verhandlung zu beginnen, um dann gegebenenfalls nachzugeben. Sie untermauern ihre extrem hohen Anfangspositionen mit negativen Festlegungen wie zum Beispiel „bis hierhin und nicht weiter“ und drohen für den Fall, daß die Gegenseite auf ihren Vorschlag nicht eingeht.
Im Laufe der Verhandlungen passen sich jedoch die Erwartungen einander etwas an und werden realistischer. Jetzt ist es wichtig, daß nicht von vornherein zuviel Porzellan zerschlagen, zuviel Feindschaft aufgebaut worden ist. Davon kommt man nicht mehr los. Genau dies kann bei negativen Positionsfestlegungen und Drohungen eintreten: Man riskiert, das Gesicht zu verlieren, indem man auf einen Vorschlag eingeht, der am Anfang nach eigenen Worten als nicht akzeptabel erschien.
Über Interessen, nicht über Positionen verhandeln
Sergey Frank
Daher empfiehlt es sich, nicht über Positionen, sondern über die Interessen der Parteien zu verhandeln, zumal hier auch Austauschprozesse möglich sind. Es bietet sich dabei an, mit Hilfe von Fragen die persönlichen sowie sachbezogenen Interessen hinter den (offensichtlichen) Positionen der anderen Seite zu erkunden. Kennt man die Interessen, ist es eher möglich, angemessen und wirkungsvoll darauf zu reagieren. Wem es gelingt, die Position der Gegenpartei erfolgreich zusammenzufassen und dann seinen eigenen Standpunkt zu erläutern, der verbessert seine eigenen Erfolgschancen ganz wesentlich.
Die interessenorientierte Verhandlung schützt vor einem ausufernden Konflikt und zeigt, auf welche Weise die zugrundeliegenden Interessen beider Parteien erforscht und mögliche Schnittpunkte gefunden werden können.
Das Unternehmen Holtzmann GmbH aus Deutschland („H“) produziert und vertreibt erfolgreich elektronische Wasserpumpen. Das Unternehmen Smith Ltd. aus Australien („S“), ein Wettbewerber von der H, möchte seine Produktqualität verbessern und verhandelt mit H über eine Know-how-Lizenz. Da es sich für die H aus verschiedenen Gründen nicht lohnt, selbst in Australien zu produzieren, ist auch H an der Vergabe einer Herstellungslizenz interessiert.
S möchte eine ausschließliche Herstellungslizenz für Australien haben. Der H geht es um einen gesicherten Ertrag aus Lizenzgebühren sowie ggf. um die Möglichkeit, einen Dritten zu lizenzieren. Die H befürchtet, Geld zu verlieren: Falls S das Know-how nicht wie vorgesehen umsetzen kann, bleiben seine Lizenzeinnahmen, die mit dem Umsatz von S gekoppelt sind, gering. Auf der anderen Seite ist die H jedoch wegen der ausschließlichen Lizenz gebunden und darf daher keinem anderen Unternehmen in Australien eine weitere Lizenz erteilen. S wiederum ist nicht bereit, lediglich eine nicht-ausschließliche Lizenz zur Herstellung zu erwerben. Sie müssen, um das Know-how von H zu verwirklichen, viel investieren und möchte daher in Australien geschützt sein.
Die Kernfrage erkennen und gemeinsam beantworten
Das gesamte Problem reduziert sich somit auf die Position, ob die Herstellungslizenz ausschließlich oder nicht-ausschließlich sein soll. Es ist leicht vorstellbar, wie diese Verhandlung ablaufen kann. Auch wenn sich die Parteien über die anderen Themen einig sind, wird die Lizenz zur Kernfrage. Eine positionsorientierte Verhandlungsart führt dann nicht nur zur Uneinigkeit in der Sache, sondern im Zweifel auch zu persönlichen Angriffen (“Glauben Sie, ich sei nicht in der Lage, Ihr Know-how zu verwenden?“).
Ein Scheitern scheint vorprogrammiert. Wie könnte jedoch die Verhandlung aussehen, wenn H und S, die hier behandelten Grundsätze über sachliches und interessensorientiertes Verhandeln sowie über Strukturenbildung anwenden?
Zunächst sollte die ungeklärte Frage der „Lizenz“ zum gemeinsamen Problem von beiden Parteien erklärt werden.
Argumentationsstruktur vorab entwickeln
Eine Argumentationsstruktur, die aufzeigt, wo Interessen und gemeinsame Schnittpunkte liegen. Sie ist im Idealfall von einer der Parteien bereits vorab entwickelt worden und könnte vielleicht folgendermaßen aussehen wie in der beigefügten Info-Grafik.
Bei einer genaueren Analyse dieser Strukturen erkennt man, daß die Interessen beider Parteien sich an einem bestimmten Punkt überschneiden:
H vergibt S eine ausschließliche Lizenz, jedoch mit der Maßgabe, daß S nach einer bestimmten Anlaufzeit von etwa 2 oder 3 Jahren einen gewissen Mindestumsatz pro Jahr der seinen jetzigen Umsatz übersteigt, erzielt. Damit ist eine Mindestlizenzgebühr für H gesichert. Darüber hinaus kann dem Unternehmen S durch eine Abschlagszahlung am Anfang noch weiter entgegenkommen werden.
Solange S diesen Mindestumsatz erzielt, der sich im Laufe der Jahre auch staffeln kann, darf H keinem Dritten in Australien eine Lizenz vergeben. Die Ausschließlichkeit koppelt sich also an einem Mindestumsatz - die Lizenz ist somit quasi - ausschließlich. S bleibt in seinem Land konkurrenzlos - auch seinem Interesse ist gedient. Diese Lösung ist ebenso umgekehrt denkbar: Eine nicht-ausschließliche Lizenz ist solange ausschließlich, wie S einen definierten Mindestumsatz erreicht.
Dieses Denken ist ein Weg, neue Lösungsmöglichkeiten systematisch zu entwickeln. Wichtig ist dabei, das Prinzip zu erkennen und entsprechend auf andere Fälle anzuwenden.
Konzessionen
Es wurden im Vorangegangenen mehrere Methoden und Ansätze beschrieben, die es den Parteien erleichtern, ein zufrieden stellendes Ergebnis zu erzielen. In diesem Zusammenhang ist noch folgendes zu beachten:
In der Regel gewähren beide Parteien im Verlauf der Verhandlung einander Konzessionen und nähern sich in ihren Verhandlungsstandpunkten an. Man sollte dabei auch bei der einzelnen Konzession „verhandeln“. Ein kluger Verhandler gibt eine Konzession möglichst nur dann ab, wenn die andere Partei ihrerseits als Gegenleistung zu einem Zugeständnis bereit ist. Die Möglichkeiten, Konzessionen zu machen, werden um so größer, je besser man unter anderem die eigenen- und die Interessen der anderen Seite kennt.
Grundsätze beim Verhandeln
- Interessen statt Positionen
Positionen sind häufig mit negativen Festlegungen verbunden und spiegeln persönliche Einstellungen wider. Es ist schwierig, sich von einem solchen Standpunkt zu lösen, ohne teilweise das Gesicht zu verlieren. Besser ist es, die hinter den offensichtlichen Positionen versteckten Interessen zu erforschen und diese zu verhandeln.
- Aktives Zuhören und Fragen
Die Interessen müssen erforscht werden, unter anderem durch interessiertes Zuhören und Nachfragen. Wer die Gegenseite ausreden läßt, sich in sie hineinversetzt, gezielt nachfragt und von Belehrungen der Gegenseite absieht, hat gute Chancen, ein möglichst umfangreiches Bild von der anderen Seite zu erhalten. Denn Zuhören und Verstehen heißt noch lange nicht, mit einer spezifischen Meinung einverstanden zu sein. Daneben bekommt man die Möglichkeit, Widersprüche, die allein auf dem Vortrag der anderen Partei basieren, aufzudecken. Dagegen wird sich diese sehr schlecht wehren können. Man schlägt sie mit ihren eigenen Waffen, das heißt mit ihren eigenen Argumenten.
- Definition von Schlüsselbegriffen
Bei vielen Verhandlungen bietet es sich an, Schlüsselbegriffe des Geschäfts vorab gemeinsam zu definieren. So werden Mißverständnisse von Anfang an ausgeräumt und der Verhandlungsverlauf ist strukturiert.
- Erweiterung der Verhandlungsmaterie
Wenn man sowohl die eigenen als auch die Interessen der Gegenseite erforscht hat, ergeben sich neue, bisher nicht erkannte Möglichkeiten einer Lösung die Verhandlungsmaterie ist erweitert.
Sergey Frank arbeitet als Personalberater bei Kienbaum Executive Consultants und hat ein Buch zum Thema Internationales Business publiziert: Sergey Frank: Internationales Business
Text: rwi
Bildmaterial: Kienbaum
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