Unternehmen

Nicht jede Arbeitsgruppe ist ein Team

Von Ralf Nöcker

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

01. Februar 2005 Teams geben mitunter Rätsel auf, etwa im Fußball. Die Mannschaft von Real Madrid etwa, obgleich gespickt mit Stars vom Kaliber Ronaldo, Beckham und Figo, lieferte in der jüngeren Vergangenheit regelmäßig Spiele von teils erlesen schlechter Qualität ab.

Dagegen feiert ein Team wie Mainz 05 in der Bundesliga Erfolge, die man ihm der Papierform nach nicht zugetraut hätte. Die Frage nach der Zusammensetzung und Führung solcher Gruppen von Mitarbeitern scheint also keine leicht zu beantwortende - im Fußball wie im Unternehmen. Denn auch dort geht ohne Teams fast nichts mehr.

Was heißt „Team“?

"Team" ist nicht gleich "Team"

Dabei sollte man sich allerdings zunächst vergegenwärtigen, was der Begriff eigentlich meint, denn in vielen Unternehmen klebt das Etikett "Team" auf Formen der Zusammenarbeit, auf die es eigentlich nicht gehört. "Wenn sich Mitarbeiter zu einem bestimmten Anlaß alle vierzehn Tage treffen, ist das kein Team", sagt Wolfgang Scholl, Professor für Organisations- und Sozialpsychologie an der Humboldt-Universität in Berlin. Diese Bezeichnung verdienten nur solche Arbeitsgruppen, die sich selbst auch als Team verstehen würden, also über einen gewissen Zusammenhalt verfügten.

Ob nach dieser Definition Real Madrid ein Team darstellt, scheint somit fraglich. In vielen Unternehmen würden aber an alle Arbeitsgruppen Ansprüche gestellt, wie sie nur von echten Teams erfüllt werden könnten, sagt Scholl. "Unter anderem deshalb ist der Begriff in der jüngeren Vergangenheit in die Kritik geraten."

„Teams sind die Unterwerfung der Begabten unter die Mittelmäßigen“

Obwohl Teams in der Praxis weit verbreitet sind und "Teamfähigkeit" in Stellenanzeigen immer wieder als Anforderung an potentielle Bewerber ganz oben steht, mehren sich nämlich die Stimmen, die daran zweifeln, ob Teamarbeit überhaupt effektiv und effizient sein kann. Zu den Skeptikern gehört beispielsweise der Management-Denker Reinhard Sprenger, der in der Bildung von Teams lediglich einen Weg sieht, Kreativität im Keim zu ersticken, und die häufig nicht klare Einordnung von Teams in die Struktur eines Unternehmens moniert. "Teams sind die Unterwerfung der Begabten unter die Mittelmäßigen", schreibt Sprenger. Der Arbeitspsychologe Heinz Mandl von der Universität München sieht Verhaltensmuster von Individuen, die effektive Teamarbeit häufig verhindern. Es gebe stets Trittbrettfahrer, die anfallende Aufgaben lieber von anderen erledigen lassen, worüber sich diese natürlich empören.

Den Besten gehe es in einem Team häufig zu langsam, daher würden sie Projekte in die Hand nehmen und den Teamgeist auf diese Art zerstören. Zudem hätten Mitarbeiter in Teams die Neigung, die Arbeit so zu verteilen, daß letztlich jeder wieder genau das tut, was er ohnehin immer schon getan hat. Der Management-Berater Fredmund Malik ist davon überzeugt, daß die wirklich großen Leistungen selten von Teams, sondern vielmehr meistens von Einzelpersonen erbracht werden.

Wann sind Teams wichtig?

Die Frage ist also, ob und, wenn ja, wann man Teams im Unternehmen wirklich braucht, wie man sie zusammensetzt und dann dazu bringt, die gewünschten Resultate zu erzielen. "Es fragt sich eher, wo man ohne Teams eigentlich noch auskommen kann", entgegnet Christoph Lindinger, Geschäftsführer bei der auf das Thema spezialisierten Praxis für Teamorientierte Arbeitsgestaltung (PTA). Die Unternehmenswirklichkeit werde mehr und mehr von Aufgaben dominiert, die von Einzelpersonen überhaupt nicht mehr überschaut werden könnten, sagt der Diplom-Psychologe. So sei die Entwicklung eines neuen Produkts ohne Teams nicht denkbar.

Und auch der These, herausragende Leistungen würden eher von Einzelpersonen erbracht als von Gruppen, kann Lindinger nicht viel abgewinnen: "Eine herausragende Einzelleistung nutzt in einer Prozeßkette mit vielen Beteiligten, wie sie im Unternehmen üblich ist, wenig." Bei einem Team seien die Ausschläge, was die Qualität der Arbeitsergebnisse angehe, wesentlich geringer als bei Individuen. Im übrigen seien rein hierarchisch geprägte Organisationsstrukturen ohne Teams schlicht zu teuer, sagt der Team-Experte.

Kommunikationsprobleme sind die Hauptursachen

Als Allheilmittel sieht er Arbeitsgruppen freilich nicht: "Auch für die Effektivität von Teams gilt die Normalverteilung", sagt Lindinger. Das heißt, rund 15 Prozent kann man als "Hochleistungsteams" bezeichnen, auf der anderen Seite scheitern 15 Prozent der Arbeitsgruppen. "Der Rest ist der Normalfall, also Teams, in denen es Probleme gibt, die aber ordentliche Arbeit abliefern." Als Hauptursache für Schwierigkeiten in Teams gelten Kommunikationsprobleme.

Gerade unausgesprochene Konflikte behindern eine erfolgreiche Zusammenarbeit, ergab eine Untersuchung der Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg. Daß Konflikte auch dann, wenn sie der Sache dienlich wären, unter dem Teppich bleiben, liegt für den Organisationspsychologen Scholl in der Natur der Sache: "Die Suche nach Harmonie und nach Übereinstimmung wird in vielen Teams höher geschätzt als kritische Analyse und Auseinandersetzung."

Teams mit möglichst heterogenen Persönlichkeiten sind effektiver

Doch nicht erst, wenn das Team in seine Arbeit gestürzt wird, sondern bereits vorher werden die Weichen für Erfolg oder Mißerfolg der Teamarbeit gestellt. Besonderen Einfluß auf die Leistung eines Teams habe dessen Zusammensetzung, meint zumindest der amerikanische Psychologie-Professor Meredith Belbin. Nach seiner Auffassung gibt es einen engen Zusammenhang zwischen der Heterogenität der Mitglieder eines Teams und dessen Erfolg. Mit einer Gruppe netter Befehlsempfänger sei wenig zu bewegen, sagt Belbin. "Eine Schafherde ist eine gute Gemeinschaft, aber ihre einzige Leistung besteht darin, Gras zu fressen." Belbin hat im Rahmen seiner Forschungen insgesamt acht Rollen identifiziert, die Mitarbeiter in Teams einnehmen. Im Idealfall ist jeder Typ - etwa der "Neuerer" oder der "Macher" - einmal im Team vertreten. Allerdings ist das Schema nicht unumstritten: "Belbin führt zu Schubladendenken, wer einmal etwa als ,Macher' gilt, wird dieses Etikett nie wieder los", kritisiert Lindinger die Typenbildung des amerikanischen Professors. Dennoch ist auch er der Ansicht, Teams mit möglichst heterogenen Persönlichkeiten zu besetzen.

Zweiter wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Führung des Teams. Über die hierzu notwendigen Eigenschaften verfügt jedoch lange nicht jeder Manager. Neben der Bereitschaft zu delegieren sind auch die erforderlichen kommunikativen Fähigkeiten bei deutschen Managern nicht unbedingt selbstverständlich. "Die Angst, vor einer Gruppe zu sprechen, ist weit verbreitet", hat Lindinger beobachtet. Auch für Manager, die diese Angst nicht kennen, sei es etwas anderes, ob sie mit Einzelpersonen sprechen oder vor einer ganzen Gruppe. "Im Einzelgespräch kann man den einen gegen den anderen ausspielen, das geht vor einem Team nicht", sagt Lindinger. Im Idealfall beschränkt sich dagegen die Führungsaufgabe auf reine Koordinationstätigkeit. "Solche Teams gibt es, sie sind aber sehr selten."

Mitarbeiter gehen oft nicht sehr motiviert in Meetings

Führungskräfte können aber auch die Teamarbeit beeinträchtigen, etwa, indem sie eine eigene Meinung früh und prononciert zum Ausdruck bringen, sagt Psychologe Scholl. "Der Teamleiter sollte moderieren, nachfragen, wenn es in Sitzungen zu glatt läuft, und Außenseitermeinungen fördern. Seine eigene Meinung sollte er möglichst zurückhalten", sagt Scholl. Wo Macht ausgeübt werde, könne es keine kritische Auseinandersetzung geben, worunter die Qualität der Entscheidung leidet, so der Team-Experte weiter.

Neben effektiver Führung braucht ein Team gewisse Grundregeln. "Eine solche Gruppe sollte sich gelegentlich aus dem Arbeitsumfeld zurückziehen und sich Feedback geben", rät Lindinger. Auch eine "Qualifikationsmatrix", aus der hervorgeht, wer im Team für welches Thema Experte ist, sei hilfreich. Ganz wichtig sei ferner das Verhalten in Sitzungen beziehungsweise in "Meetings", dem Kern der Teamarbeit. "Teams brauchen eine vernünftige Sitzungskultur, ein Meeting sollte etwas Motivierendes haben", fordert der Berater, der jedoch allzuoft beobachten mußte, daß eher das Gegenteil der Fall war. Langwierige Debatten über Nebensächliches und rechthaberische Wortführer, die Sitzungen dominieren, sind in der Teamwirklichkeit wohl keine seltenen Ausnahmen. Dabei gibt es einfache Tricks: Die Werbeagentur Jung von Matt fördert ihre Sitzungskultur, indem sie den Komfort des Tagungsorts bewußt einschränkt. In den Konferenzräumen gibt es keine bequemen Stühle, sondern lediglich "Stehhilfen", die um einen hohen Tisch gruppiert sind.

Eine wirksame Teamorganisation braucht Zeit

Die Team-Euphorie erreichte ihren Höhepunkt sicherlich zu Beginn der neunziger Jahre, als man von hierarchiefreien Unternehmensstrukturen mit autonomen Gruppen träumte und "Outdoor-Trainings" en vogue waren, bei denen der Teamgeist etwa beim gemeinsamen Renovieren alter Schlösser geweckt werden sollte. "Das war alles nicht sonderlich nachhaltig", blickt Lindinger zurück und weist damit auf einen entscheidenden Fehler, den man in Unternehmen auch heute immer wieder beobachten könne. "Oft investieren Firmen zu Beginn viel in eine Teamorganisation, lassen dem aber nur wenig folgen."

Ein Unternehmen habe 2000 Mitarbeiter für zwei Tage in ein Hotel geladen, um sie auf Teamarbeit einzuschwören. "Alle waren euphorisch, aber danach kam nichts mehr." Folge: Die Erwartungen der Unternehmensführung erfüllten sich nicht, alles blieb beim alten. Unternehmen, die auf Teamarbeit setzen möchten, müssen davon überzeugt sein, daß sie ihnen auch wirklich nützt. Und sie benötigen Zeit: "Drei bis fünf Jahre braucht man, um eine wirksame Teamorganisation aufzubauen", sagt PTA-Berater Lindinger. Allerdings wirft das Einpassen von Teams in eine Hierarchie immer wieder Probleme auf, sagt Organisationspsychologe Scholl: "Teams liegen quer zur Hierarchie, müssen Sonderaufgaben erledigen, werden dabei aber von den Funktionsbereichen häufig nicht ernst genommen." Zeit- und nervenraubende Abstimmungsprozesse seien in solchen Fällen programmiert.

Text: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 29.01.2005, Nr. 24 / Seite 53
Bildmaterial: F.A.Z.-Tresckow, picture-alliance / dpa

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Lesezeichen