"Die Zeiten großer Marketing-Budgets, bei denen nicht so genau auf den Return-on-Investment geachtet wird, dürften einfach vorbei sein", schätzt Martin Knapp, der bei Detecon International GmbH als Management-Consultant arbeitet und auf strategisches Marketing, Customer Relationship Management (CRM) und Marketing-Controlling spezialisiert ist. In schlechten Zeiten wie diesen haben die Controller das Heft in der Hand, oder die Produktmanager müssen Controlling selbst - als neue Teilaufgabe - betreiben. Effizienz, Effektivität und Kostensenkung sind die Schlagworte der Stunde, auf Kreativität allein verläßt sich niemand mehr. Bremst Controlling die Medienbranche aus?

„Nur wer ein Verständnis für die Produkte hat, findet auch die Akzeptanz der Fachbereiche, die er als Controller berät.“

Darüber muß Jennifer Nikodem herzlich lachen. "Gerade unsere Kollegen aus den Redaktionen und Lektoraten, denen das Controlling meist etwas suspekt ist, fragen mich manchmal, ob ich immer nur rechne oder ob ich auch mal ein Buch lese", bestätigt die 27jährige, die im Mai 2002 in der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck als Junior-Controller eingestiegen ist. Genauer: bei den Rowohlt-Verlagen in Reinbek. "Ich arbeite zwischen dem hohen Anspruch an Programm und Inhalte auf der einen Seite und den wirtschaftlichen Notwendigkeiten auf der anderen. Diesen Widerspruch versuche ich aufzulösen", skizziert Nikodem das Spannungsfeld ihrer Aufgabe. Als Literaturbegeisterte und Absolventin der European Business School in Oestrich-Winkel geht es ihr gerade nicht darum, unbequeme Ideen abzuschmettern. Im Gegenteil: "Indem wir Umsätze und Kosten transparent darstellen, können wir auch schwierige Buchprojekte möglich machen", stellt sie klar. Das bringe dann auch Skeptiker auf die Seite der Controller.

„Wir brauchen Leute mit betriebswirtschaftlichem Sachverstand und Begeisterung für Medien.“

"Die angelsächsischen Verlage gehen das Thema Controlling zum Teil anders an", weiß Nikodem, die auch in Berkeley und Buenos Aires studiert hat. Daher möchte sie gerne einige Monate zur Londoner Tochtergesellschaft Macmillan gehen. "Nach einer kurzen Einarbeitungszeit in der Holding sind die Mitarbeiter bei einem Beteiligungsunternehmen vor Ort tätig und lernen dort das Controlling umfassend kennen", beschreibt Cathrin Vischer, Leiterin Personalentwicklung und -marketing, den möglichen Einstieg für Nachwuchskräfte in der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck. Schritt für Schritt werde das Einsatzgebiet durch Sonderprojekte erweitert und von verschiedenen Trainings begleitet. Nach erfolgreichem Abschluß der ersten Station stehen den Young Professionals dann alle Wege in der Verlagsgruppe offen. Gute Chancen auf einen Berufsstart im Bereich Controlling haben Absolventen der BWL mit Schwerpunkt Controlling bzw. Finanzen. "Daneben ist uns besonders wichtig, daß die Bewerber bereits einschlägige Praxiserfahrung im Rahmen von Praktika gesammelt haben, und zwar im Controlling und in anderen Unternehmensbereichen", erklärt Cathrin Vischer. Nicht zuletzt sollten die Bewerber eine besondere Affinität zur Branche mitbringen. "Nur wer ein Verständnis für die Produkte hat, findet auch die Akzeptanz der Fachbereiche, die er als Controller beratend betreuen wird", bestätigt die Personalchefin die Erfahrung von Junior-Controllerin Jennifer Nikodem. Maximilian Dressendörfer, mit 33 Jahren bereits Senior Director im Bereich Zentrales Controlling und Strategische Planung der Bertelsmann AG, sieht sich selbst eher als Strategen denn als Controller. "Controlling ist heute Konzernsteuerung. Wir begleiten alle Schritte der großen Entscheidungen, die den Konzern verändern", erklärt Dressendörfer, und nennt ein Beispiel: Der Wissenschaftliche Springer Verlag wurde 1998 erworben, fünf Jahre von Bertelsmann geführt und 2003 wieder veräußert. "Wenn ein Unternehmen akquiriert werden soll, prüfen wir das Marktumfeld, stellen Investitionsrechnungen auf und verfassen Stellungnahmen für den Vorstand. Später betrachten wir, ob die Übernahme erfolgreich war oder ob man das Unternehmen wieder verkaufen sollte." Dressendörfer kümmert sich um Planung und Controlling des gesamten Bertelsmann-Konzerns, nimmt also eine Querschnittaufgabe wahr. "Das Aufgabenspektrum ist sehr breit und die Anforderungen sind es auch", weiß der Absolvent der WHU Koblenz und in St. Gallen promovierte Diplom-Kaufmann. Weil Controlling bei Bertelsmann als "ganzheitliche, finanzielle und unternehmerische Steuerung" verstanden werde, suche man dort Generalisten. "Wir brauchen Leute mit betriebswirtschaftlichem Sachverstand und Begeisterung für Medien. Leute, die für die Musik oder für Bücher leben, sich für Fernsehen oder Zeitschriften begeistern."

"Bei Bertelsmann sind Absolventen gesucht, die unternehmerisch denken können und das Rückgrat haben, auch mal jemanden bremsen zu können", unterstreicht Gert Stürzebecher, Leiter der Zentralen Managemententwicklung. "Ihre analytischen Fähigkeiten sollten ausgezeichnet sein, denn bei uns arbeiten sie in vielschichtigen Zusammenhängen und Dimensionen, die auf komplexe Weise ineinandergreifen." Deshalb sollten Bewerber nicht nur das BWL-Instrumentarium beherrschen, sondern auch etwa die kulturellen oder politischen Entscheidungsfolgen bewerten können. Weltweit stellt der Bertelsmann-Konzern jedes Jahr "eine zweistellige Zahl im unteren Bereich" an neuen Controllern ein. Es gibt verschiedene Startmöglichkeiten: Den Direkteinstieg oder den Start als Assistent eines Top-Managers in Tochterfirmen und Konzernbereichen sowie den Einstieg über die Unternehmensentwicklung bzw. das kaufmännische Nachwuchsprogramm in der Konzernzentrale. Zielgruppe sind jeweils Akademiker, "die im Diplom, in Praktika oder in ihrer Promotion die Themen Finanzen, Strategie und Controlling schon beleuchtet haben", erklärt Stürzebecher. Wer sich an Orte begeben habe, an denen man wirklich etwas lernen kann, ist ihm am liebsten. Große Konzernnamen oder hippe Start-ups beeindrucken den Managemententwickler dabei nicht - er schaut auf den Einzelfall.

Controller sind nicht nur in Medienverlagen gesucht, sondern auch in anderen Branchen zunehmend an der Schnittstelle von Marketing und Controlling. Denn vor dem Hintergrund gesättigter Märkte und sinkenden Wachstums müssen viele Unternehmen Investitionen kürzen und Programme zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung etablieren. "Hierbei ist es wichtig, den Hebel an der richtigen Stelle anzusetzen", weiß Detecon-Berater Martin Knapp. In den Bereichen Marketing und Ver-trieb - beides signifikante Ausgabenblöcke - gebe es vielfach noch Defizite in Planung, Steuerung und Kontrolle. Kostensenkungspotentiale würden nicht vollständig identifiziert, mögliche Maßnahmen zur Steigerung der Performance nicht erkannt. "An dieser Stelle setzt Marketing-Controlling an. Es unterstützt Führungskräfte im Marketing bei allen Entscheidungen über Beziehungen zwischen Unternehmen und Absatzmarkt", erklärt Knapp. "Meiner Ansicht nach haben Hochschulabsolventen im Bereich Marketing-Controlling gute berufliche Perspektiven", folgert er aus den veränderten Rahmenbedingungen. Die Qualifikation der Nachwuchskräfte müsse dabei verstärkt "dem interdisziplinären Charakter des Marketing-Controlling Rechnung tragen", unterstreicht er, also Kenntnisse sowohl im Bereich Marketing und Marktforschung vermitteln, als auch Controlling-Know-how.

Christian Rätsch bringt beides mit. Nach seiner Ausbildung zum Werbekaufmann und einigen Jahre Berufserfahrung hatte er beschlossen, doch noch einmal die Seminarbank zu drücken und die Nase in BWL-Bücher zu stecken. Sein frisch gestempeltes Diplom nahm er vor drei Jahren in Berlin entgegen, gerade zum richtigen Zeitpunkt. "Ich bin in der Gründungsphase von BBDO Consulting eingestiegen. Damals hatte ich 10 Kollegen, heute sind es 100", blickt Rätsch zurück. Heute berät der 31jährige Unternehmen beim Markenwert-Management. Welchen Wert hat eine Marke? Wie läßt sich dieser Wert steigern? Welche Marketingmaßnahmen sind dazu notwendig? Wie kann deren Erfolg kontrolliert werden? Das sind die Fragen, mit denen sich Rätsch jeden Tag auseinandersetzt. Sein Arbeitgeber, die BBDO Consulting GmbH in Düsseldorf, unterhält weitere Standorte in Berlin, München, Madrid, Zürich und London. Bekannter ist die Mutter, BBDO Group Germany, die mit einem Umsatz von über 2,1 Mrd. Euro und über 3.600 Mitarbeitern seit 12 Jahren Marktführer der deutschen Kommunikations- und Werbebranche ist.

„In der Agentur ist die gute Kreation entscheidend. Bei uns geht es nicht um reine Ideen, sondern um Fakten.“

"Alles, was BBDO Consulting macht, zielt auf profitable Markenführung", faßt Adel Gelbert, Partner der Gesellschaft, zusammen. Die Dienstleistungen des Unternehmens konzentrierten sich stark auf die Schnittstelle zwischen Marketing und Controlling. "Wir berechnen Markenwerte aus verschiedenen Anlässen", erklärt Gelbert. "In manchen Fällen geht es um die Lizenzierung einer Marke, zunehmend geht es um Bilanzfragen." Denn Unternehmen, die nach US-GAAP bilanzieren, müssen ab 2005 den Wert ihrer Marken in die Bilanz aufnehmen. Ein wachsendes Aufgabengebiet für BBDO Consulting: "Wir stellen ein", unterstreicht denn auch Gelbert. Hochschulabsolventen würden generell gesucht, vor allem solche, die im Schwerpunkt Marketing studiert haben. "Das können Absolventen der BWL sein, aber auch der Psychologie." In Düsseldorf oder an einem der anderen Standorte erfolgt der Einstieg "on the project" - oder anders gesagt: Als Kopfsprung mitten ins Beratungsgeschäft. "Mein Einstieg bei BBDO verlief vor allem überraschend", nickt auch Rätsch und erinnert sich vor allem an den Unterschied zu seinem früheren Job als Werbekaufmann. Dort kannte er seine Kunden hauptsächlich vom Telefon und von Präsentationsterminen. "Heute sitze ich tagtäglich beim Kunden vor Ort. Immer unter wechselnden räumlichen Bedingungen, immer unter Beobachtung und immer unter hohem Ergebnisdruck", sagt Rätsch. Auch der Inhalt seiner Arbeit hat sich verändert: "In der Agentur ist die gute Kreation entscheidend. Bei BBDO Consulting geht es nicht um reine Ideen, sondern um Fakten", stellt er klar. Hier werden Diskussionen in ausgewählten Konsumentengruppen beobachtet, die Markenbekanntheit geprüft oder die Kaufbereitschaft gemessen. "Auf diese Weise können wir so schwer faßbare Gebilde wie ein Image oder einen Markenwert auf harte Zahlen herunterbrechen und damit dem Top-Management Fakten als Entscheidungsgrundlage vorlegen." Denn am Ende entscheidet immer der Chef. "Ich helfe dem Kunden lediglich, zu einer Markenpositionierung zu finden", erklärt Rätsch. "Ich sehe meine Aufgabe in der qualifizierten Moderation."

Sein Werdegang hin zum Moderator zwischen Kreation und Kalkulation ist typisch für die Entwicklung der Branche insgesamt. Detecon-Berater Martin Knapp bestätigt denn auch, daß für eine Karriere als Marketing-Controller ein Talentmix notwendig ist - aus "marketing feeling" und "number crunching".

Weitere Informationen unter:

www.bbdo-consulting.com

www.bertelsmann.de

www.detecon.com

www.holtzbrinck.com