Der Jobwechsel entschied sich überraschend innerhalb von nur zwei Stunden: Im Auftrag der Unternehmensberatung Wibera (heute PwC) hatte der Consultant Hans-Jörg Gittler ein Wirtschaftlichkeitsgutachten für die Betriebskrankenkasse der Deutschen Bahn AG erstellt. Ein Treffen mit dem Vorstand wurde anberaumt, Gittler sollte die Ergebnisse in einer Präsentation vorstellen. Die Frage: Wie wäre es möglich, eine verkrustete Behörde - damals die größte Betriebskrankenkasse Deutschlands - zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen umzustrukturieren?

So überzeugend muß der damalige Berater dabei aufgetreten sein, daß der Vorstand der Deutschen Bahn AG nicht lange zögerte. Er bot Hans-Jörg Gittler einen festen Job an. Der Auftrag lautete, das von ihm erstellte Gutachten umzusetzen und die Kasse damit komplett zu sanieren. Das war 1998. Heute ist der 44jährige Gittler Vorstandsvorsitzender der Bahn-BKK, deren Verwaltungskosten er von fast sieben Prozent des Budgets auf vier Prozent gesenkt hat. Die Mitarbeiterzahl hat er innerhalb der ersten drei Jahre von 1.800 auf rund 990 gesenkt, die drei ehemals betriebseigenen Kliniken sind bereits als GmbH ausgegliedert. Derzeit startet der zweite Reorganisationsschub für die Bahn-BKK, wieder unter der Federführung Hans-Jörg Gittler. Noch einmal ganze acht Millionen Euro Verwaltungskosten sollen bis 2007 eingespart werden.

„Das ist eine Riesenaufgabe, vor deren Verantwortung man nicht weglaufen kann", Hans-Jörg Gittler sagt dies vor allem mit Hinblick auf seinen ehemaligen Job als Unternehmensberater. Denn Consultants werden für Konzepte bezahlt, die anschließende Umsetzung bleibt den Unternehmen meist selbst überlassen. Jahrelang war Gittler als Berater unterwegs: Er hatte Kunden wie BMW, Siemens und Audi, führte Managementberatung für das bayrische Finanzministerium und das Baudezernat der Stadt Wien durch. „Heute ist das anders. Am Ende eines Projekts kann ich nicht mehr zur Tür raus, ich muß dranbleiben." Auf seine Beraterzeit blickt Hans-Jörg Gittler mit „Stolz und Sehnsucht" zurück. Es war eine Zeit voller wechselnder Erfahrungen, einer steilen Lernkurve und vieler Privilegien. Und doch hat Gittler gerade die Herausforderung, einmal Verantwortung zu übernehmen, am unternehmensinternen Job gereizt.

„Vor allem die großen Unternehmensberatungen funktionieren ähnlich wie Durchlauferhitzer.“

Jeder Berater steht irgendwann vor der Entscheidung, in die Industrie abzuspringen oder sich durch die Hierarchien der Consultingbranche weiter nach oben zu beißen. Nur 15 bis 25 Prozent aller Einsteiger bei den großen Unternehmensberatungen bleiben dort auch. Der Rest verläßt sie in der Regel nach wenigen Jahren wieder. Die ehemaligen Berater wechseln in das Controlling, ins Personalwesen, in Organisation sowie Marketing und Vertrieb von Unternehmen verschiedenster Branchen. Das größte Auffangbecken sind laut Bundesagentur für Arbeit die erzeugenden Industrien, wobei der Maschinenbau klar an erster Stelle steht. Auf sie fallen über ein Viertel aller an Unternehmensberater gerichteten Stellenanzeigen. Es folgt der Handel, der fast zehn Prozent ausmacht. Die Zahl derer, die nach ihrer Beratertätigkeit ohne Job bleiben, ist verschwindend gering.

Die meisten nutzen ihre Erfahrung als Consultant ganz bewußt als Karrieresprungbrett. Ein erfolgreicher Schachzug gelang beispielsweise dem 33jährigen Jan Klose: Im Auftrag der Unternehmensberatung Arinso sollte er für den Hamburger Konsumgüterkonzern Unilever die Wirtschaftlichkeit sogenannter Shared Services untersuchen. Daß Accenture ihm ein großzügiges Jobangebot unterbreitete, hielt Klose gegenüber seinem Kunden nicht geheim. Die Folge: Unilever warb den Consultant mit exzellenten Bedingungen für die konzernweite Einführung von Shared Services ab. Mitte 2004 begann Klose als HR-Transformation-Manager seine Arbeit bei dem Markenartikler, der Namen wie Iglo, Knorr und Langnese unter seinem Dach vereint. Bis April soll das ehrgeizige Projekt einer eigenen Service-Gesellschaft, mit der Synergieeffekte über standardisierte Prozesse in Finanzen, Personal und IT angezielt werden, abgeschlossen ein.

„Nach fünf Jahren wollte ich ganz einfach in die Industrie wechseln, das wird einem in diesem Beruf auch so nahegelegt", berichtet Klose, der nach seinem Wirtschaftsstudium in Lüneburg und Australien zunächst bei PwC beschäftigt war. In der Hochphase der Dot Com-Euphorie gelang ihm auch kurzfristig die Selbständigkeit, Klose schrieb Studien für Volkswagen und E.ON. Der weltweite wirtschaftliche Einbruch trieb ihn dann in die Arme von Arinso, von wo er nach knapp zwei Jahren den Absprung wagte. „Mich reizte die Arbeit für Unilever als Konzern und auch das Team", so Klose. „Aber ich würde nie ausschließen, auch wieder in die Beratung zurückzugehen."

Man spürt die Faszination, wenn ehemalige Berater wie Jan Klose und Hans-Jörg Gittler über ihren Ex-Job sprechen. Von „Abenteuer" ist da die Rede und von „Magie". Die rasante Projektarbeit in extrem kurzen Zyklen, das ständige Reisen, das Bewegen in den Schaltzentralen großer Unternehmen und das üppige Salär haben sie in vollen Zügen genossen. Doch die Beratungsbranche funktioniert traditionell so, daß Consultants nur einen überschaubaren Zeitraum im Unternehmen bleiben und dann in die Industrie wechseln oder sich selbständig machen. Nur wenige schaffen den weiteren Aufstieg - oder wollen ihn. Das Prinzip lautet einhellig: „Up or Out".

„Gerade junge Berater leiden noch am Hubschrauber-Syndrom: Sie kommen an, wirbeln Staub auf und heben wieder ab.“

„Vor allem die großen Unternehmensberatungen funktionieren ähnlich wie Durchlauferhitzer, in denen Consultants in kurzer Zeit auf eine karriereförderliche Betriebstemperatur' gebracht werden", sagt Hellmut Meinhof, Teamleiter in der Managementagentur Europa bei der Zentralstelle für Arbeitsvermittlung (ZAV). „Sie rekrutieren ein Heer an Absolventen, die dann an entscheidenden Stellen in Unternehmen sehr schnelle, intensive Erfahrungen machen und meist nach drei bis vier Jahren auf die andere Seite des Tisches wechseln. Dieses Verfahren hat sich etabliert." Ein nützlicher Nebeneffekt: Auf diese Weise bilden die Unternehmensberatungen wertvolle Netzwerke, denn Mitarbeiter von gestern werden so zu Kunden von morgen. Und Consultants können ihre umfangreiche Branchenerfahrung als Karrieresprungbrett nutzen. Die Entscheidung für junge Berater, den Aufstieg im Consulting zu wagen oder abzuspringen, muß jedoch rechtzeitig und wohlüberlegt getroffen werden. „Wer zu lange wartet, läuft Gefahr, von Geld und scheinbar schnell zu erzielenden Erfolgen verdorben zu werden", weiß Meinhof. „Es geht dann die nötige Bodenhaftung verloren, die für einen erfolgreichen Wechsel in verantwortungsvolle Industrieaufgaben unabdingbar ist."

Auch Jan Klose bei Unilever berichtet von einer „höheren emotionalen Belastung" durch die Projektverantwortung bis zum Schluß, die sich viele Berater vor ihrem Wechsel in die Industrie selten bewußt machten. „Man sieht Veränderungsprozesse nicht mehr mit neutraler Brille", sagt Hans-Jörg Gittler von der Bahn-BKK. „Man identifiziert sich, die Menschen wachsen einem nach einiger Zeit der Zusammenarbeit ans Herz." Besonders junge Berater leiden noch am „Hubschrauber-Syndrom", findet Gittler. „Sie kommen an, wirbeln Staub auf und heben wieder ab." Bei der konkreten Umsetzung mit Ergebnisverantwortung und dem direkten Kontakt mit betroffenen Menschen hilft das nicht viel, weder im öffentlichen Dienst noch in der mittelständischen Wirtschaft.

Andere steigen aus eigenem Antrieb schon nach kurzer Zeit aus dem Consultinggeschäft wieder aus - selten aus Karrieregründen: Sie halten das rastlose Leben zwischen einem Kundentermin und dem nächsten nicht aus. Der Verzicht auf ein ausreichendes Privatleben, der hohe Leistungsdruck und der ständige Zwang, weiter aufzusteigen oder gehen zu müssen, führen nicht selten zu einem stark belasteten Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Consultant. Wiederum andere wollen sich nicht endlos verfeuern lassen: „Mich hat oft die Ignoranz gegenüber der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter geärgert", erzählt Jan Klose rückblickend. „Da wird man jahrelang zum Geldverdienen eingesetzt und mit dem Versprechen hingehalten, bald in den Bereich wechseln zu können, der einen interessiert. Doch das passiert nur selten, und viele fühlen sich dann betrogen." Auch Jan Klose hatte zahlreiche Auseinandersetzungen mit seinen Arbeitgebern, hielt mit seiner Meinung nie zurück. „Die eine oder andere Trennung verlief dadurch nicht so gut."

„Mich hat oft die Ignoranz gegenüber der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter geärgert.“

Die Schlagzeilen, in denen vom „Verheizen" junger Consultants oder gar einer gnadenlosen Hire-and-Fire-Strategie die Rede war, haben den Beratungen in den vergangenen Jahren einen beträchtlichen Imageschaden zugefügt. Viele Studierende haben sich deshalb umorientiert, das Karrieresprungbrett Consulting gestrichen und steigen direkt in ein Unternehmen ein. So ist die Industrie zu einem großen Wettbewerber für die Unternehmensberatungen geworden. McKinsey und BCG sind längst von Unternehmen wie DaimlerChrysler in Sachen Beliebtheit eingeholt worden.

Wer nicht auf das Karrieresprungbrett Consulting verzichten will und dennoch schon früh die Nähe zur Industrie sucht, geht den Weg von Antonius Reittinger. Der heute 35jährige wollte nach dem Studium der Technischen Physik an der TU München sein Interesse an Technologie mit fundierten Wirtschaftskenntnissen polstern. Das Ziel: Eine Management-Karriere in einem führenden Technologiekonzern. Also sondierte Reittinger zunächst die Beraterlandschaft und nahm an ausgewählten Schnupperwochen und Workshops teil. Trotz externer Angebote - unter anderem von McKinsey - entschied er sich 1996, in die interne Siemens Unternehmensberatung einzusteigen. „Ich spürte gleich am Anfang: Das ist genau das Richtige für mich", berichtet Reittinger, „so konnte ich alle Unternehmensteile bei Siemens in kurzer Zeit kennenlernen." Schnell stieg Reittinger vom Berater zum Projektleiter auf.

„Viele sind einfach müde.“

Unternehmensintern hat Reittinger inzwischen verschiedene Führungspositionen eingenommen, seit Dezember leitet er beim Siemens Geschäftsgebiet Carrier Services das Geschäftssegment, welches für Mobilfunknetze die Basisstationen installiert und in Betrieb nimmt. „Klar, als Berater hat man ein außergewöhnlich herausforderndes Aufgabenspektrum", blickt Antonius Reittinger zurück. „Aber es ist noch reizvoller, Umsatz- und Ergebnisverantwortung zu tragen."

Die meisten ehemaligen Consultants bleiben in der Industrie, wenn sie einmal dort angekommen sind. Da ist Jan Klose bei Unilever eine Ausnahme: „Ich bin Transformationsjunkie und liebe das Projektgeschäft", sagt er, während der Großteil seiner Kollegen auch wegen der starken sozialen Belastungen des Beraterberufs eine Rückkehr gar nicht erst in Erwägung ziehen. „Viele sind einfach müde", weiß Klose.

Weitere Informationen unter:

http://www.bahn-bkk.de http://www.siemens.de http://www.unilever.de http://www.zav.de