Die Zahlen klingen toll: 1.000 neue Leute will Accenture in diesem Jahr einstellen, Capgemini bis zu 280, McKinsey sucht 200, die Boston Consulting Group (BCG) 150, Booz Allen Hamilton (BAH) 70 und BBDO Consulting 50 neue Köpfe. Die Branche „schaut mit Optimismus auf die Marktentwicklung", so der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU), der für 2004 auf einen Umsatz von 12,4 Milliarden Euro und damit auf ein Ende der schrumpfenden Geschäfte seit 2001 hofft. Trotzdem: Grund zu Jubelgeschrei ist das nicht. Der BDU ist immer guter Hoffnung, und es wollen vor allem die Häuser jetzt mehr Berater einstellen, die in den vergangenen Jahren viele entlassen und wenige rekrutiert haben.

Für die Consultingunternehmen ist es überlebenswichtig, frische Superhirnzellen aus den Universitäten in Beratungshäuser zu lotsen: „Schließlich leben die Berater davon, bessere Leute zu haben als ihre Kunden", so Dietmar Fink, Professor an der FH Bonn-Sieg. Und das ist gar nicht so einfach: Der Ruf der Berater hat gelitten nach dem Platzen der E-Commerce-Blase, nach Wirtschaftsskandalen und Beratungsdesastern. Speziell in Deutschland, seit die Bundesagentur für Arbeit und die Bundeswehr millionenteure Beratungsaufträge vergeben haben und das ohne regelrechte Ausschreibung. Dazu kommt eine geänderte Grundeinstellung der Bewerber: Nicht mehr Karriere und Geld stehen an erster Stelle. „Die Bewerber wollen Sicherheit, eine interessante Arbeit, legen Wert auf Weiterbildung und eine gute Arbeitsatmosphäre. Auch spielt Work-Life-Balance eine wichtige Rolle", beobachtet Ulf Henning, Marketingleiter bei Accenture. Die Sicherheit suchten sie vor allem bei den großen Namen der Branche - hier konkurrieren McKinsey, BCG und Co. mittlerweile auch mit Industrieunternehmen und ihren Glanzmarken wie DaimlerChrysler oder Nestlé. Zumal sich die Gehälter und Entwicklungsprogramme für Einsteiger nicht mehr wesentlich voneinander unterscheiden und die Beratungshäuser heute außerdem viel mehr von ihren Leuten verlangen als zur aufgeregten Jahrtausendwende-Gründerzeit.

„Das Up-or-Out-Prinzip scheine nach außen bedrohlicher als es tatsächlich ist.“

Warum es dennoch attraktiv ist, seine Karriere als Consultant zu starten? „In der Linienorganisation der Industrie ist man in der Regel auf ein Thema festgelegt: Controlling oder Personal zum Beispiel. Ich habe schon während meines Studiums gewußt, daß ich mich nicht so festlegen will", erklärt Kerstin Schwertner, promovierte Diplom-Kauffrau, die als Beraterin bei der Stuttgarter Managementberatung Horváth & Partners arbeitet. Ein Unternehmen, das mit seinen rund 240 Mitarbeitern in Deutschland wesentlich kleiner ist als Top-Adressen wie BCG (rund 1.000 Mitarbeiter), Roland Berger Strategy Consultants (rund 1.630) oder McKinsey (rund 1.800). Das bietet sogar Vorteile: „Ich konnte direkt im Projekt loslegen und mußte nicht erst monatelang am PC klimpern", verdeutlicht die 31jährige den Unterschied zu einem Berufseinstieg im Consulting-Großkonzern. Bei Horváth & Partners arbeiten die Berater zumeist an mehreren kleineren Projekten gleichzeitig, die Arbeitsteilung ist relativ gering, und schon früh übernehmen Consultants auch die Verantwortung für Akquise.

Im Unterschied dazu ist die Karriereleiter bei großen Beratungshäusern strikt vorgezeichnet - die Benennung der einzelnen Stufen unterscheidet sich zwar in verwirrender Weise, das Prinzip ist aber immer gleich: Wer direkt von der Uni kommt, steigt z.B. bei BCG als Associate oder bei McKinsey als Fellow ein und bleibt je nach Leistungsfähigkeit und Firmenpolitik ein bis zwei Jahre auf dieser Stufe, wo er eigenständig kleinere Teilaufgaben löst. Dann kommt bei BCG der Sprung auf die Ebene des Consultant, bei McKinsey heißt dieser Status Associate - promovierte Einsteiger oder solche mit MBA in der Tasche, können gleich auf dieser Stufe loslegen. Sie tragen bereits mehr Verantwortung für das Gesamtprojekt. Ab der Stufe des Project Leaders (BCG) oder Engagement Managers (McKinsey), also nach ungefähr drei bis fünf Jahren Firmenzugehörigkeit, übernehmen Berater Projekt- und Führungsverantwortung, in manchen Häusern spezialisieren sie sich jetzt auf bestimmte Branchen oder Funktionen. Nach vier bis sechs Jahren als Berater werden sie zum Manager (BCG) oder Associate Principal (McKinsey) mit Verantwortung für Akquise und Strategie. Auf dem Olymp der Berater sitzen die Partner: Sie waren sechs bis sieben, in anderen Häusern wie z.B. bei Accenture auch elf Jahre erfolgreich als Consultants unterwegs und werden nun direkt am Erfolg der Unternehmensberatung beteiligt.

Quereinsteiger aus der Industrie können gleich als Seniorberater oder auf einer noch höheren Stufe einsteigen. „Aber sie sind nicht das Gros", erklärt Sven Breipohl, Manager Global Human Resources bei Roland Berger. 80 bis 85 Prozent kommen direkt aus der Uni. Andere Häuser müssen auch auf höheren Ebenen Lücken füllen: Bei BCG z.B. sind ein Drittel der jedes Jahr neu eingestellten Mitarbeiter sogenannte Young Professionals. Capgemini sucht dieses Jahr mit 150 bis 200 Young Professionals sogar mehr Berufserfahrene als Absolventen (70 bis 80). BBDO-Consulting wiederum stellt gar keine Absolventen ein, sondern sucht fortgeschrittene BWL-Studenten mit Marketingschwerpunkt für Praktika sowie Senior Consultants mit mindestens drei Jahren Berufserfahrung im Marketing.

„Ich konnte direkt im Projekt loslegen und mußte nicht erst monatelang am PC klimpern."

Vor allem Strategieberatungen wie BCG oder McKinsey sind dafür bekannt, daß sie das Sahnehäubchen der Absolventen abschöpfen, vorwiegend aus wirtschaftsnahen oder naturwissenschaftlichen Fächern: Ein Eins-Komma-Schnitt, Auslands- aufenthalt, Praktika und fließende Fremdsprachenkenntnisse sind so normal, daß sich Bewerber mit extra Spitzenleistungen übertrumpfen müssen: im Leistungssport, in der Kultur, der Politik oder im sozialen Bereich. Promotion oder MBA gehören auch fast zum Standard: Bei BAH prangt bei der Hälfte der Berater ein Doktortitel auf der Visitenkarte, bei BCG steigt ein Drittel schon mit Doktorhut garniert ein. McKinsey, Roland Berger, BAH und andere fördern sogar den Erwerb des zweiten akademischen Titels: Nach rund zwei Jahren können die Berater zur Weiterqualifikation aussteigen - ein Jahr lang bei vollem Gehalt. Accenture als pragmatisch-umsetzungsorientierter IT-Berater dagegen setzt andere Schwerpunkte. „Wir nehmen gerne Leute, die sich im staatlichen Bildungssystem durchgebissen haben", unterstreicht Ulf Henning. BBDO Consulting als Strategie- und Kommunikationsberatung will neben einem hervorragendem Hochschulabschluß vor allem Branchenkenntnisse und Expertise bei den Themen Branding, Kundenbindungs-, Preis- oder Vertriebsmanagement sehen.

„Die Hälfte der Praktikanten werden später Berater bei uns."

Lehrjahre sind keine Herrenjahre, auch nicht bei einer piekfeinen Unternehmensberatung: Frisch gebackene Berater müssen Daten sammeln und auswerten - „Erbsen zählen". Aber nicht nur: „Ich hatte schon von Anfang an Kontakt zu den Top-Leuten und mußte mich ordentlich anstrengen", unterstreicht der 28jährige Nikolaus Silli, der Mitte 2004 bei Accenture eingestiegen ist. Um ihre Top-Einsteiger nicht mit Programmierarbeiten auszulasten - dazu sind sie zu teuer, außerdem will man die mühsam gefundenen High-Potentials nicht vergraulen - haben etliche Beratungen jetzt eine neue Stufe unterhalb der klassischen Karrieretreppe eingefügt: Bei Accenture ist dies eine Datenverarbeitungsstufe, für die eine technische Ausbildung oder ein FH- bzw. Berufsakademie-Abschluß ausreicht. Bei McKinsey können FH-Absolventen als Research- oder Information-Analyst anheuern. Und Roland Berger stellt seit Neuestem auch Bewerber mit Bachelor-Abschluß als Consultant Analyst ein. Sie arbeiten neun Monate auf dieser Stufe, gehen dann zurück zur Uni und setzen ihren Uni- oder Master-Abschluß oben auf.

Eine gute Möglichkeit, den Fuß schon während der Studienzeit in die Tür der Beraterwelt zu setzen, sind Praktika. „Die Hälfte der Praktikanten werden später Berater bei uns", weiß Roland Berger-Personaler Breipohl. Die Plätze sind heiß umkämpft: Bei BCG haben nur ein bis zwei von 100 Bewerbern Erfolg. Von diesen bekommen allerdings zwei Drittel im Anschluß an das Praktikum ein Jobangebot. „Sie arbeiten direkt beim Kunden mit", erklärt Just Schürmann, für Recruiting zuständiger Partner bei BCG. Deshalb sei der Auswahlprozeß entsprechend hart. Die strengen Karrieresysteme der Beratungen funktionieren natürlich nur, weil gnadenlos gesiebt wird. „Up-or-Out" heißt das im Fachjargon, BCG hat sich für die Formulierung „Grow or go" entschieden. Wer sich nicht in der vorgegebenen Zeit so weiterentwickelt, wie sich die Firma das vorgestellt hat, muß gehen. Dazu werden die Berater regelmäßig einer strengen Leistungsprüfung unterzogen, für die jedes Haus einen anderen, wohlklingenden Namen gefunden hat: „Appraisals" heißt die Prozedur bei BAH, „Upward Feedback" bei BCG und „Engagement Performance Review" bei McKinsey. Letztere durchleuchten ihre Berater nach jedem einzelnen Projekt. Roland Berger dagegen veranstaltet zweimal im Jahr ein „Assessment". Accenture-Einstieger Silli findet das regelmäßige Feedback hilfreich: „Man wird aktiv dazu angehalten, über den eigenen Weg nachzudenken."

Das Up-or-Out-Prinzip scheine nach außen bedrohlicher als es tatsächlich ist, beschwichtig man bei McKinsey. Man werde nicht von heute auf morgen mit einem „Out" konfrontiert. Wenn Schwächen bei einem Berater erkannt werden, versuche man zunächst, mit Trainings und Coachings zu helfen. Wenn das nicht fruchtet, unterstützt das Unternehmen den Kandidaten dabei, außerhalb von McKinsey Fuß zu fassen. So halten es im Grunde alle Consultinghäuser: Man legt großen Wert auf „loyale Alumni". Denn wer weiß, in welchen Positionen diese sich wieder finden? Ob sie möglicherweise einmal externe Berater beauftragen?

„Sie nutzen den Job als Sprungbrett, das ist ganz normal.“

Das sehr junge Durchschnittsalter der Berater - bei Accenture liegt es bei 28, bei McKinsey bei 32 Jahren - zeigt, daß ein Großteil schon auf den unteren Stufen wieder abspringt. „Nach drei bis fünf Jahren überlegen viele, ob sie in diesem Geschäft bleiben möchten", weiß Sven Breipohl. Bis zu 15 Prozent Fluktuation verzeichnet Roland Berger; bis 20 Prozent seien derzeit branchenüblich. Accenture verliert jedes Jahr zwölf Prozent seiner Berater. Die meisten steigen nach rund sechs Jahren aus. „Der Beratungsjob stellt nach wie vor ein Sprungbrett für eine Karriere in einer anderen Branche dar", erklärt Anja Haubelt, die bei Accenture für Recruiting-Marketing zuständig ist. Ausschlaggebend für den Ausstieg seien vor allem aber „persönliche Gründe, insbesondere Familienplanung, die unsere Mitarbeiter zum Wechsel in die Industrie bewegen". Trotz vermehrter Teilzeitangebote bei Beratungen sind Kinder immer noch schwer vereinbar mit einer Karriere im Consulting. Kein Wunder also, daß vor allem in der Kinderbetreuungswüste Deutschland nur wenige Frauen in die Beraterwelt einsteigen und noch weniger bis zur Stufe der Partnerin aufsteigen. Daß sie für die gleiche Arbeit auch noch weniger Geld bekommen als ihre Kollegen (siehe Tabelle http://www.personalmarkt.de ), ist weder für die Lösung ihres Betreuungsproblems hilfreich, noch besonders motivierend. Viele sind des Reisens auch müde - zu einer normalen Beraterwoche gehören vier Tage vor-Ort-Arbeit beim Klienten mit Übernachtung im Hotel.

Weitere Informationen unter:

http://www.accenture.de http://www.bbdo-consulting.com http://www.bearingpoint.de http://www.boozallen.de http://www.bcg.de http://www.mckinsey.de http://www.rolandberger.com

Übersicht
Top 25 Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 2003: Top 25 Managementberatungs-Unternehmen

Top 25 IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen in Deutschland 2003: Top 25 IT-Beratungsunternehmen

Top 10 der Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 2004, Anzahl der Partner im Inland: Übersicht Anzahl Partner

P.S.
Die veröffentlichten Daten basieren auf einer soliden statistischen Grundgesamtheit, so daß die Werte als repräsentativ angesehen werden können. Die Gehaltszahlen werden auf der Grundlage von etwa 250.000 aktuellen Datensätzen generiert. Die Datensätze sind nicht älter als ein Jahr, so daß http://www.personal markt.de stets Aktualität gewährleisten kann.

Die Daten gelangen auf drei unterschiedlichen Wegen in die Datenbank:
- Ausfüllen unseres Online-Fragebogens oder des Downloadformulars
- Aktionen mit Printmedien und
- Vergütungsberatung für Unternehmen.

Da es sich um eine statistische Auswertung handelt, können die angegebenen Gehälter natürlich nur Anhaltspunkte sein. Das individuelle Gehalt kann je nach Ausbildung, Berufserfahrung, Position, Branche, Ort etc. nach oben oder unten abweichen. Wer den eigenen Marktwert genau bestimmen lassen möchte, kann bei http://hochschulanzeiger.personalmarkt.de/ga.homega.php eine umfassende und individuelle Gehaltsanalyse machen lassen.
Quelle: Lünendonk