Mit Karate hat der Beruf von Lars Deppe genauso wenig zu tun wie mit Zen-Meditation, obwohl die Bezeichnung sehr danach klingt: Lars Deppe ist Kaizen-Manager. Der 28jährige Wirtschaftsingenieur baut im "Zentralen Projekt-, Innovations- und Wissensmanagement" der INA-Schaeffler KG in Herzogenaurach eine Methodenbasis auf, mit der die Prozesse im Unternehmen optimiert werden. "Ich unterstütze die Teams mit Kreativitätstechniken oder Brainstormings", erklärt Deppe. Wenn die Produktentwickler also nicht weiterkommen mit ihren Präzisionsmaschinenelementen, Wälz- und Gleitlagern oder Motorenelementen, dann kommt Deppe ins Spiel. Er kitzelt nicht nur neue Ideen aus den Köpfen der Experten, sondern hilft den Kollegen auch mit Trendanalysen und Zukunftsszenarios: "Es findet eine Miniaturisierung statt: Die Bauteile werden immer kleiner", nennt Deppe ein Beispiel. Wie man darauf kommt, ausgerechnet Kaizen-Manager zu werden? "Ich habe bei Fraunhofer Innovationsmanagement ein Praktikum absolviert. Sich mit Neuerungen zu beschäftigen und so eng mit Menschen zusammenzuarbeiten, das hat mir großen Spaß gemacht", erzählt der junge Kaizen-Manager, der sich für Technik und Wirtschaft gleichermaßen interessiert.

„Westliche Top-Manager schmücken sich viel lieber mit Quantensprüngen der Produktentwicklung als mit Trippelschritten im Prozeßmanagement.“

Kaizen setzt sich zusammen aus den japanischen Worten Kai, das heißt Veränderung, und Zen, was "zum Besseren" bedeutet. Kaizen klingt zwar immer noch exotisch, ist aber ein vor allem in Japan seit vielen Jahren etabliertes Optimierungs-Instrument, das 1986 seinen Siegeszug im Westen antrat. In diesem Jahr - die Ölkrise und die boomende Wirtschaft Japans hatten die USA und Europa in Angst und Schrecken versetzt - erschien das Buch "Kaizen: The Key to Japan's Competetive Success" von Masaaki Imai. Mit steilen Thesen: Der Westen richte sein Augenmerk zu stark auf bahnbrechende Innovation, während die japanischen Unternehmen jeden Tag an kleinen Verbesserungen arbeiteten. Der Westen fokussiere sich auf Ergebnisse, der Osten auf Prozesse. Der Westen setze auf Technik und Geld, der Osten auf den Menschen. "Kaizen beinhaltet eine stetige, allmähliche Ansammlung geringfügiger Verbesserungen seitens aller Mitarbeiter eines Unternehmens", verkündet Imai. Das sei langsam und mühsam, steigere die Qualität eines Produktes aber nachhaltiger als revolutionäre Entwicklungsschritte. Weil westliche Top-Manager sich viel lieber mit Quantensprüngen der Produktentwicklung schmücken als mit Trippelschritten im Prozeßmanagement, stößt diese Botschaft vor allem in miesen Zeiten auf offene Ohren. So in den Achtizigern, als die Autobranche eine Krise überwinden mußte (James P. Womack und Daniel T. Jones vom Massachusetts Institute of Technology/MIT beschrieben sie 1990 in "The Machine, that Changed the World"; die deutsche Ausgabe heißt "Die zweite Revolution in der Autoindustrie"); so auch jetzt, wo sich die Automobilindustrie, zumal die Zulieferbranche, einen unerbittlichen Preiskampf liefert. Da zählt jeder gesparte Handgriff, jede als überflüssig erkannte Unterlegscheibe.

Nicht nur bei der INA-Schaeffler KG, einem High-Tech-Unternehmen, das an 80 Firmenstandorten über 31.000 Mitarbeiter in der ganzen Welt beschäftigt, sondern auch bei anderen Zulieferern wie Faurecia, oder bei den Autoherstellern selbst: Ford und Audi zum Beispiel. Ähnlich wie Automobilhersteller bilden heute auch ihre Zulieferer weltumspannende Gruppen, in denen Prozesse übergreifend koordiniert und kontinuierlich verbessert werden. INA zum Beispiel gehört zusammen mit der LuK-Gruppe, einem Anbieter von Kupplungen und dem Wälzlagerhersteller FAG zur Schaeffler Gruppe. Hier arbeiten weltweit über 57.000 Mitarbeiter an über 180 Standorten in mehr als 50 Ländern und erwirtschaften einen Jahresumsatz von knapp 7 Milliarden Euro (2003). Die Gruppe befindet sich bis heute in Familienbesitz und beliefert nahezu alle Automobilhersteller.

„Jeder Werkleiter setzt nur die ihm bekannten Methoden zur Prozeßoptimierung ein. Das reicht oft nicht aus."

"Wir haben unsere Kaizen-Abteilung vor drei Jahren aufgebaut - in Deutschland arbeiten mehrere Mitarbeiter, die sich ausschließlich mit der Optimierung und Koordinierung internationaler Prozesse beschäftigen", erklärt Sven Schmitz, Leiter Personalentwicklung der Schaeffler Gruppe. Die Optimierer pflegen enge Kontakte zu den Kaizen-Managern an Standorten der Gruppe in Großbritannien, Frankreich, Italien, Brasilien und den USA. "Wir leihen uns gegenseitig Projektmanager aus, betreiben ein Kommunikationsforum und begleiten Pilotprojekte", umreißt Schmitz die Aufgaben der Kaizen-Spezialisten. Im Unternehmen sind sie so etwas wie eine "zentrale Eingreiftruppe": "Jeder Werkleiter setzt nur die ihm bekannten Methoden zur Prozeßoptimierung ein. Das reicht oft nicht aus", weiß der Personaler. Das wissen auch die Führungskräfte vor Ort, die für die Kennzahlen ihres Werks geradestehen müssen. Und deshalb sind sie den eilig einfliegenden Kaizen-Leuten gegenüber auch positiv eingestellt: "Sicherlich werden Fehler gemacht. Zielsetzung ist es, die Ursache zu ermitteln, umsetzbare Lösungen zu erarbeiten und zukünftig Fehler zu vermeiden", erklärt Schmitz. Kaizen ist eine Methode, die bei der Optimierung von Abläufen hilft: Vom ersten Kundengespräch bis zur Auslieferung eines fertigen Produkts. "Wenn wir die Wünsche eines Kunden mit einem standardisierten Fragebogen aufnehmen, haben wir eine gute Basis, auf deren Grundlage wir die Lösung erarbeiten können", nennt Schmitz ein Beispiel. Und viele durchdachte Schritte wie dieser können letztendlich dazu führen, daß ein Unternehmen schneller ist als seine Wettbewerber.

Kaizen bringt also knallharte Wettbewerbsvorteile. Und daß die Zahl der Kaizen-Manager weiter wachsen wird - davon ist Personaler Schmitz überzeugt. "Es ist nicht einfach, hier erfahrene Leute zu bekommen", stellt er fest. Daher sucht INA kontinuierlich Berufseinsteiger und Young Professionals, auch für andere Geschäftsbereiche. Ein Standard-Wunschprofil für Bewerber gebe es nicht: "Jede Stelle hat ihre individuellen Anforderungen", erklärt Schmitz. Gerne werden Ingenieure eingestellt, die vor ihrem Studium bereits eine Berufsausbildung, zum Beispiel als Werkzeugmacher oder Industriemechaniker, absolviert haben. In jährlichen "Mitarbeiter-Entwicklungs-Gesprächen" wird geklärt, wie die Karriere jedes einzelnen gestaltet werden kann. Wer sich als "Karrierekandidat" entpuppt, darf schon nach ein bis zwei Jahren Personalverantwortung übernehmen - zum Beispiel als Pate für einen neuen Mitarbeiter. "Das qualifiziert die Leute schnell im Bereich Führung und schafft einen sehr guten Wissenstransfer innerhalb der Organisation", ist Schmitz überzeugt.

Und das paßt gut zu Kaizen. Denn dem Prinzip liegt die Idee zugrunde, daß jedes System, sobald es einmal etabliert ist, sofort zu zerfallen beginnt. Ein Berufseinsteiger, der nicht kontinuierlich dazulernen darf, würde also nicht auf einem Level stehen bleiben, sondern in seiner Leistung sogar zurückfallen. "Das Beste an meinem Job ist, daß ich einen ständigen Lernprozeß mitmache", bestätigt denn auch Kaizen-Manager Deppe. "Zum einen, indem ich mich mit den neuesten Technologien auseinandersetze, und zum anderen, indem ich mit Menschen zusammenarbeite."

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