Retter? Helden? Das Bild ist neu. Bisher stellte man sich die Rechenprofis als sauber gescheitelte Gestalten vor, die in Hinterzimmern hausen, mit exakt gespitztem Bleistift Zahlenkolonnen kritzeln und nur selten ein Wort über die schmalen Lippen bringen.

"Wir zählen keine Erbsen mehr, das machen heute Programme", spitzt Alfred Biel die Entwicklung seines Berufes zu. Biel entwickelt bei einem großen Automobilzulieferer Systeme und Methoden für den Bereich Rechnungswesen und Controlling. "Der Schwerpunkt unserer Arbeit hat sich verlagert - vom Buchhalter hin zum Berater des Managements." Für alte Hasen ist dies eine einschneidende Umstellung, für Berufseinsteiger eine Herausforderung, die den Job noch attraktiver macht.

„Wir zählen keine Erbsen mehr, das machen heute Programme.“

Zumal Controller nicht mehr - so eine Branchenkennerin - als "Schreckgespenst" in den Unternehmen gelten, die nichts lieber tun, als Projekte kaputtzusparen und Leute zu entlassen. Laut einer Umfrage des Internationalen Controller Vereins rechnen die Kostenprofis auch immer weniger innerhalb der eigenen Unternehmensmauern. Bisher dominante Fragen wie SAP-Einführung, Kostenrechnung und Kalkulation, Vertriebscontrolling und Risikomanagement treten zur Zeit in den Hintergrund und machen Platz für Themen, die eine weitere Perspektive einfordern: wertorientierte Unternehmenssteuerung, Strategieentwicklung, Internationale Rechnungslegungsvorschriften, Unternehmensführung mit Kennzahlensystemen (Balanced Scorecard), neue Bestimmungen für die Kreditaufnahme (Basel II) und Unternehmensbewertung (Rating). Die Instrumente der Finanzexperten sind heute also direkt mit dem Management verzahnt. "Controller wandeln sich vom reinen Serviceleister für das Management zum Partner für das Management, der Mitverantwortung für den Unternehmenserfolg trägt", bestätigt Dr. Wolfgang Berger-Vogel, Vorsitzender des Internationalen Controller Vereins und Finanzchef des größten österreichischen Braukonzerns, der BBAG Linz.

Eine typische Schnittstellenarbeit zwischen Management und Fachabteilung, die eine doppelte Spezialisierung verlangt: betriebswirtschaftliches Know-how auf der einen Seite, Fachwissen auf der anderen. Medizin-Controller etwa müssen mit Ärzten auf Augenhöhe kommunizieren können, F&E-Controller sollten verstehen, mit welchem Forschungsthema sich die Entwickler befassen und Personal-Controller tun gut daran, die Namen auf den Lohnlisten nicht nur als Kostenverursacher, sondern als "Vermögenswert Mensch" zu verstehen.

„Der Einstieg als Controller ist ein guter Startpunkt in eine Managementkarriere.“

"Der Einstieg als Controller ist ein guter Startpunkt in eine Managementkarriere", sagt denn auch Jürgen Weber, Professor für Controlling und Telekommunikation an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Vallendar. Die seit Jahren andauernde Krise habe den Bedarf an Controllern noch er-höht. "Die Berufsaussichten sind seit geraumer Zeit hervorragend", ist Weber überzeugt.

Die jüngste Studie der Zentralstelle für Arbeitsvermittlung (ZAV) zum Arbeitsmarkt für besonders qualifizierte Fach- und Führungskräfte bestätigt seine Einschätzung: "Der in den letzten Jahren zu beobachtende Trend, daß die Nachfrage nach Marketing- und Personalexperten zurückging und die nach Controllern, Fach- und Führungskräften im Rechnungswesen anstieg, verstärkte sich", schreiben die Experten der Bundesanstalt für Arbeit. Gut qualifizierte Bewerber aus den Bereichen Rechnungswesen und Controlling, insbesondere jüngere Kräfte mit erster Berufserfahrung, gehörten zu den gefragtesten Kräften. Gleichzeitig stieg die Zahl der Bewerber unter den Finanzexperten sprunghaft an: Bei den Bank- und Sparkassenfachleuten um 40 Prozent, bei den Diplomkaufleuten und Betriebswirten um 36 Prozent und bei den Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern um 14 Prozent. Folge: Die Arbeitgeber schrauben die Anforderungen nach oben und die Einstiegsgehälter nach unten. Ohne praktische Erfahrungen geht nichts mehr. "Praktika entwickeln sich für Absolventen von einer Besonderheit, mit der sich früher punkten ließ, zur Selbstverständlichkeit", stellt die ZAV fest.

Controlling ist nicht nur anspruchsvoll geworden, sondern auch vielfältig: Nach wie vor gibt es Controller, die sich um die interne Rechnungslegung kümmern. Der Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller e.V. (BVBC) sieht hier die Verschmelzung der Aufgaben des Bilanzbuchhalters und des Prüfers im Berufsbild des "Billtroller" voraus. Viele Controller haben schon heute eine beratende Funktion nicht nur für das Top-Management. Sie unterstützen jede Führungskraft dabei, Controlling als Führungsinstrument einzusetzen.

„Controller sind immer so faktenorientiert, dabei geht es um Erfolg und Mißerfolg - Themen, bei denen viele Emotionen freigesetzt werden.“

"Das Controlling macht nicht der Controller. Controlling - die Steuerung auf Ziele hin - ist Sache eines jeden im Management selbst", erklärt Dr. Albrecht Deyhle diesen Aspekt des Berufsbildes. Deyhle ist Gründer und Aufsichtsrat der Controller Akademie, einer privaten Bildungseinrichtung in Wörthsee-Etterschlag, die Seminare und Trainings für Controller anbietet, und beobachtet die Entwicklung des Berufes seit den 70er Jahren. "Immer mehr ergibt sich die Tendenz, daß man Rechnungswesenleute nicht mehr hinter ihren Schreibtischen, Karteikästen oder Bildschirmen findet, sondern draußen im Unternehmen", stellt er fest. Heute müsse ein Controller in der Lage sein, Konferenzen zu managen, in Gruppen zu wirken, etwas zu veranstalten. Deyhle spricht von einer "Hirtenhundfunktion": Sie bestehe darin, Termine im Auge zu behalten, für saubere Abläufe zu sorgen, auch einmal ein Diskussionsverbot zu verhängen und eine Meinungsbildung per Moderation herbeizuführen - kurz: den ganzen Laden auf Kurs zu halten. Dr. Eckart von Hirschhausen, der bei der Management Circle AG unter anderem Seminare für Controller anbietet, schlägt ein anderes Bild vor: Er sieht den modernen Controller als "Hofnarren", der im Unternehmen unbequeme Wahrheiten ausspricht - mit dem Unterschied, daß er keine vom König unabhängige Rolle innehat. Ob Hirtenhund oder Hofnarr: In beiden Rollen schauen Controller aus einer übergeordneten Perspektive auf die Zusammenhänge und auf das Zusammenspiel aller Akteure.

"Controller sind immer so faktenorientiert. Dabei geht es um Erfolg und Mißerfolg - Themen, bei denen viele Emotionen freigesetzt werden", weiß Alfred Biel aus seiner Praxis als Controller und als aktives Mitglied des Internationalen Controller Vereins. Es ist ihm ein großes Anliegen, daß die nachwachsenden Controller mehr auf diesen Aspekt achten und auch solche Erfolgsgrößen in den Blick nehmen, die sich mit den herkömmlichen Controlling-Instrumenten noch gar nicht messen lassen: Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Innovationsfähigkeit oder Markenimage zum Beispiel. Intangible Assets - immaterielle Werte - nennt man das in der Fachsprache.

„Die Berufsaussichten sind seit geraumer Zeit hervorragend.“

"Controller dürfen sich bei ihrer Tätigkeit nicht nur auf die heilende Kraft von Zahlen und Instrumenten konzentrieren", mahnt auch WHU-Professor Weber. Beide veränderten das Verhalten von Menschen bzw. nähmen darauf Einfluß. Für diesen Einfluß müßten Controller zunehmend sensibel sein, was nichts anderes heißt, als daß sie sich neben ihren Rechenformeln dringend psychologische Grundkenntnisse aneignen müssen. "Das ist sowohl zumutbar wie professionell", findet Weber. In der akademischen Controller-Welt sei es selbstverständlich, ingenieurwissenschaftliche Grundkenntnisse vorauszusetzen. "Warum soll das nicht analog für Kenntnisse des Menschen gelten?".

In seiner jüngsten Veröffentlichung "Verhaltensorientiertes Controlling - Der Mensch im Mittelpunkt", legt er zusammen mit seinem Projektteam dar, daß "Menschen in der Realität systematisch anders entscheiden, als es in den betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern steht". Die Manager können bei weitem nicht alles, was sie glauben zu können. Sie schätzen ihre Fähigkeiten und Erfolgsaussichten fast systematisch zu optimistisch ein, verfolgten eher ihre eigenen Ziele als die Marschrichtung des Unternehmens, ließen sich in ihren Entscheidungen vom Erfolg ihrer vorangegangenen Projekte beeinflussen, sähen ihre Projekte nicht im Gesamtzusammenhang des Unternehmens. "Rationalitätsengpässe" nennt Weber diese Irrationalitäten, angesichts derer nüchterne Finanzexperten die Hände über dem Kopf zusammenschlagen. Dabei sind diese selbst nicht vor Borniertheiten gefeit. Eine Studie über selektive Wahrnehmung in Unternehmen zeigte schon 1958, daß Mitarbeiter immer dort besonderen Handlungsbedarf feststellten, wo sie sich am besten auskannten: die Vertriebsleute im Verkauf, die Produktionsleute im Prozeßmanagement. Da hilft nur eine offene Kommunikation der Controller mit den Fachabteilungen oder, besser noch: eine interdisziplinär besetzte Controlling-Abteilung.

Für Berufseinsteiger bedeutet das: Viele Wege führen ins Controlling. Ob ein BWL-Studium die Grundlage legt und das spezifische Fachwissen im Job dazukommt, oder ob das Controlling-Wissen auf ein technisches, medizinisches oder mathematisches Fachstudium gesattelt wird - alles ist möglich. "Durch dieses fachlich breitgefächerte Know-how wird der Bilanzbuchhalter und Controller zum Generalisten eines jeden Unternehmens", sieht der BVBC denn auch voraus und stellt fest: "Als unverzichtbarer Berater steht der Controller der Unternehmensführung eng zur Seite." Und in schlimmen Zeiten, das ließe sich anfügen, eben als Retter.

Literaturtip:

Äußerst lesenswert für angehende Finanzexperten, die sich für allzumenschliche Fehlentscheidungen interessieren und dafür, wie man sie im Controlling in den Griff bekommt:

Jürgen Weber, Bernhard Hirsch, Stefan Liner, Eric Zayer:
"Verhaltensorientiertes Controlling - Der Mensch im Mittelpunkt".
Reihe Advanced Controlling, 6. Jahrgang, Band 34. 60 Seiten, rund 23 Euro.
ISBN 3-937 141-27-8, ISSN 1619-0920

Weitere Informationen unter:

www.bvbc.de

www.igc-controlling.org

www.whu.edu

www.controllerverein.de