Das ersehnte Signal kam nach anderthalb Jahren. Wenn es so weiterlaufe wie bisher, hörte Stefan Tuschen, Associate bei der Boston Consulting Group in Düsseldorf, könne er sich bald mit einem neuen Titel schmücken: Consultant. Es war die Bestätigung, auf die der studierte Mediziner gewartet hatte. Sein neuer Job nach fünf Berufsjahren als Arzt erforderte erst einmal, daß er sich in der Welt der Wirtschaft zurecht fand. „Zum anderen wußte ich nicht, ob ich den hohen Ansprüchen an analytisches Denken und souveränen Umgang mit dem Kunden gerecht werden würde", sagt der 35jährige. Daß er sein Soll erfüllte, war Tuschen spätestens nach 21 Monaten klar - an jenem Tag, an dem der Ex-Mediziner das Wort „Consultant" in seine E-Mail-Signatur einfügte. „Ich war schon stolz", sagt der Aufsteiger.

Um den ersten Schritt auf der Karriereleiter zu machen, müssen junge Unternehmensberater klare Vorgaben erfüllen. Denn ihre Chefs entscheiden meist nach festen Regeln, wen sie befördern und wen nicht. Schließlich liegt die Stärke der Berater in der Analyse. Das gilt auch intern. Die Devise lautet: Leistung ist meßbar. Die Boston Consulting Group (BCG) urteilt anhand eines Sechs-Punkte-Katalogs über die Qualität ihrer Mitarbeiter. Auf einer fünfstufigen Notenskala bewertet das Unternehmen analytische, kommunikative und handwerkliche Fähigkeiten, die Interaktion mit Kunden, Teamtauglichkeit sowie die Frage, ob ein Berater seiner Rolle als BCG-Repräsentant gerecht wird. Für Berufseinsteiger, die wie Stefan Tuschen als Associates - also auf der untersten Hierarchieebene - beginnen, seien zwei Punkte besonders wichtig, sagt Heinz Möllenkamp, BCG-Geschäftsführer in Düsseldorf: „Erstens müssen sie analytisch wirklich fit sein und den Dingen auf den Grund gehen können. An zweiter Stelle stehen kommunikative und soziale Fähigkeiten, die sich beispielsweise in Präsentationen zeigen, aber auch im täglichen Zusammenspiel mit den Mitarbeitern des Kunden." Diese beiden Kriterien seien entscheidend für die erste Beförderung. „Daneben spielen auch die Integration ins Team oder Führungsfähigkeiten eine Rolle", sagt Möllenkamp.

Ähnliche Fähigkeiten setzt auch ein anderes Unternehmen für den Aufstieg voraus. Deloitte Consulting wertet allerdings noch einen speziellen Faktor aus: Die Strategie- und Technologieberater sehen eine hohe „utilization rate" als Qualitätsindikator. Der Wert verrät, wie häufig ein Mitarbeiter in Kundenprojekten eingesetzt wurde. Einsteiger konkurrieren miteinander, wenn ein Team für einen Fall zusammengestellt wird: „Die Projektleiter wissen ganz genau, welche Consultants sie haben wollen", sagt der Senior Manager Lars Hillers. Wer weniger gut ist, wird seltener gefragt. „Eine hohe Auslastungsrate ist schon einmal ein guter Indikator", sagt der 34jährige.

„Wer vier Jahre für die erste Beförderung braucht, hat bei uns nichts verloren."

Das A und O für den beruflichen Erfolg als Berater ist für Hillers deshalb „eine absolute Top-Performance auf Projekten. Besser können Sie sich gar nicht empfehlen." In der Praxis zeigt sich am deutlichsten, was Einsteiger können. Hillers legt beispielsweise Wert auf die kommunikativen Fähigkeiten des Nachwuchses: „Kann einer dem Kunden einen komplizierten Sachverhalt klar und lösungsorientiert darstellen?" Auch ein effizienter Umgang mit dem Computer sei wesentlich: „Access und Excel richtig gut zu beherrschen, versteht sich nicht von selbst." Auch BCG-Geschäftsführer Heinz Möllenkamp sagt: „Der wesentliche Punkt ist die Bewertung der Leistung auf den jeweiligen Fall bezogen." So frage „ein guter Berater nach der Analyse vor allem nach dem So What' - was heißt: Was bedeutet das Ergebnis der Analyse für den Kunden?"

Die Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden ist eine Grundregel, die auch der Personalchef der Wiesbadener IT-Beratung Computer Sciences Corporation Ploenzke (CSC) nennt. Frank Hubrig schaut außerdem darauf, wie Einsteiger mit den Mitarbeitern der Kunden umgehen: „Ein Anfänger muß lernen, den Kunden auf gleicher Augenhöhe zu sehen. Er ist nicht der überlegene Berater, der ihm sagt, wo's lang geht - aber auch nicht der kleine Junior, der überlegen muß, wozu er raten kann." Die Wiesbadener wollen beim Nachwuchs vor allem kontinuierliche Fortschritte sehen: „Wichtig ist, daß unsere Mitarbeiter eine hohe Lernbereitschaft mitbringen und sich selbst immer wieder in Frage stellen, um sich weiterentwickeln zu können", sagt Volker Henninger, Human Capital Manager bei CSC.

Für Aufstiegswillige gilt deshalb vor allem die Devise: lernen, lernen, lernen! „Die Lernkurve ist sehr steil", hat Nicole Kindel in ihren ersten Monaten als Beraterin bei Deloitte erfahren. Anders als in der Schule lautet die Regel allerdings: Abspicken erwünscht. Ihr Mentor, Lars Hillers, hat „am meisten gelernt, indem ich mit guten Kollegen gearbeitet habe. Da können Sie alle Trainings vergessen." „Als Junior Professional habe ich mir so viel wie möglich von erfahreneren Consultants abgeschaut", sagt auch Kirsten Eismann, SAP-Beraterin bei CSC. Die 29jährige ließ sich von ihren Kollegen unterstützen, wenn sie selbst nicht weiterwußte. Damit hat sie sehr gute Erfahrungen gemacht - zumindest, solange sie ausdrücklich um Hilfe bat: „Wenn ich mich nicht gemeldet habe, gingen meine Kollegen davon aus, daß alles reibungslos läuft."

Die Unternehmensberatungen unterstützen ihre Mitarbeiter auch, indem sie sie regelmäßig bewerten und ihnen so aufzeigen, wo sie sich verbessern sollten. Wer sich allerdings allein auf die offiziellen Bewertungsrunden verläßt, verschenkt wichtige Chancen, an seinen Schwächen zu arbeiten: „Ich kann nur empfehlen, sehr aktiv und zeitnah Feedback einzufordern", sagt Heinz Möllenkamp von BCG: „Auf dem Weg vom Kunden zurück ins Büro läßt sich das im Taxi sehr schnell mit dem Projektleiter klären: Was war gut, was hätte besser laufen können?" Allerdings warnt der 39jährige davor, sich von zu vielen Ratschlägen überrollen zu lassen: „Wenn der Projektleiter zehn Dinge sagt, ist das nicht hilfreich. Fragen Sie ihn: Okay, was sind die zwei Punkte, die ich morgen besser machen soll?'"

Auch Nicole Kindel schätzt Feedback sehr. Die 27jährige Deloitte-Einsteigerin sieht darin eine wichtige Hilfe, um sich zu verbessern. „Mir sind beispielsweise menschliche Beziehungen sehr wichtig. Dadurch bin ich immer sehr diplomatisch mit den Kunden umgegangen." Dabei ist es manchmal nötig, direkt zu sagen, was Sache ist, erfuhr sie von ihrem Projektleiter. Die Schwäche war rasch behoben; doch von alleine wäre sie nicht darauf gekommen.

Weil die direkten Kollegen als wichtigstes Vorbild dienen, sind Einsteiger darauf angewiesen, mit kompetenten Mitarbeitern zu arbeiten. Ist ein Anfänger aber in der Lage, das zu beeinflussen? „Kaum", meint Lars Hillers: „Wenn Sie Pech haben und beim falschen Kunden landen, wenn sich der Partner nicht recht kümmert und Sie mit dem Projektleiter nicht auskommen, ist es schon schwer." Wenigstens sei so ein Projekt meistens nach zwei Monaten zu Ende: „Dann kommt die zweite Chance, vielleicht auch noch eine dritte."

Stefan Tuschen hat bessere Erfahrungen gemacht. Durch persönliche Kontakte zu Projektleitern und Managern ergäben sich durchaus immer wieder interessante Folgeprojekte: „So kann man einen gewissen Einfluß darauf nehmen, auf welchen Fall man als nächstes angesetzt wird." Wer sein Netzwerk geschickt nutzt, hat der Ex-Mediziner erfahren, kann sich den Fall aussuchen, der ihm am günstigsten erscheint. Tuschen war sich zum Beispiel sicher, daß er von einem bestimmten Projektleiter besonders viel lernen könnte: „Ich habe ihn einfach gefragt, ob er ein Projekt hat, an dem ich mitarbeiten kann. Das hat geklappt."

„Am meisten habe ich gelernt, indem ich mit guten Kollegen gearbeitet habe. Da können Sie alle Trainings vergessen.“

Dabei hätte sich Tuschen seine Bemühungen sparen können. BCG setze seine Mitarbeiter ohnehin bewußt dort ein, wo sie besonders viel lernten, sagt sein Mentor, Heinz Möllenkamp: „Wenn ein Associate beispielsweise analytisch sehr stark ist, aber sein kreatives Denken verbessern sollte, dann sorgen wir dafür, daß er zu einem Projektleiter kommt, der darin zu den Besten bei BCG zählt." Überhaupt meint der Consulting-Veteran: „Die Anfänger machen sich zu viele Gedanken." Aus eigener Erfahrung weiß er, wie Einsteiger nach Strategien suchen, sich aufstiegstauglich zu positionieren. „Das würde ich einfach komplett vergessen", empfiehlt Möllenkamp: „Positionieren Sie sich gar nicht, machen Sie einfach ihren Job so gut wie möglich und zeigen Sie im Projektteam eine vernünftige Leistung."

„Okay, was sind die zwei Punkte, die ich morgen besser machen soll?“

Die Ruhe zu bewahren, mag BCG-Einsteigern allerdings nicht immer gelingen. Wer nicht befördert wird, muß in diesem Haus nämlich nicht nur auf eine Gehaltserhöhung und andere Annehmlichkeiten verzichten. „Wenn ein Associate nach 24 Monaten nicht in der Lage ist, die Anforderungen an einen Consultant zu erfüllen, suchen wir gemeinsam nach einer neuen beruflichen Perspektive für sie oder ihn", sagt Möllenkamp. Will heißen: Er verliert seinen Job. Das in der Branche nicht ungewöhnliche Prinzip beschreiben Formeln wie „Up or Out" oder „Grow or Go" - Aufstieg oder Ausstieg. Häuser wie BCG oder McKinsey schreiben genau vor, wie lange der Wechsel von einer Hierarchieebene in die nächste dauern darf. Wer den Karriereplan nicht einhält, muß sich nach einem neuen Arbeitgeber umsehen.

CSC pflegt ein anderes Karriereverständnis. „Wir haben uns vor 20 Jahren von der Schornsteinkarriere verabschiedet", sagt Personalentwickler Hubrig. Fixe Vorschriften für die Karriereentwicklung existieren nicht. Außerdem sind Fach- und Führungskarriere in dem Wiesbadener Unternehmen gleichrangig. Auch Deloitte setzt seine Mitarbeiter nicht unter den Druck, innerhalb einer bestimmten Frist aufzusteigen. „Up or out" sei eine Unkultur, sagt Lars Hillers. Dauerhafte Stagnation auf der Karriereleiter ist in dem Unternehmen allerdings auch nicht gefragt: „Wer vier Jahre für die erste Beförderung braucht, hat bei uns nichts verloren", sagt der 34jährige.

Bei allen Ansprüchen an den Berater-Nachwuchs: Die erste Beförderung ist einfacher, als das mancher Einsteiger vielleicht vermutet. CSC bezeichnet die Aufstiegschancen als „sehr gut". Wer über die nötigen Kompetenzen verfüge, sagt Volker Henninger, sei ganz schnell Professional, wie bei CSC die zweite Laufbahnstufe heißt. Bestes Beispiel dafür ist Kirsten Eismann. Weil die ausgebildete Industriekauffrau schon vor ihrem Einstieg bei CSC im Studium und in Praktika SAP-Erfahrungen sammelte, mußte sie ihre Chefs nicht lange von sich überzeugen. Nach gerade einmal einem halben Jahr stieg sie auf. Stefan Tuschen, der anfangs unsicher war, ob er als Mediziner die Anforderungen als Berater schaffen würde, brauchte 21 Monate, um Consultant zu werden. „In 80 bis 90 Prozent der Fälle gelingt der Sprung auf die nächste Beförderungsstufe ohne Probleme", sagt sein Mentor, Heinz Möllenkamp: „Wir tun uns keinen Gefallen, wenn wir sehr viele Leute auf diesem Weg verlieren würden."

Auch Nicole Kindel schaffte die erste Beförderung ohne Schwierigkeiten. Mentor Lars Hillers war davon nicht überrascht, nicht nur, weil er von der Kompetenz der Einsteigerin überzeugt war: „Die erste Hürde schaffen sie bei Deloitte immer", hat der Senior Manager in langjähriger Erfahrung festgestellt: „Das ist fast eine Pflichtbeförderung." Nur verraten darf er das seinen Schützlingen nicht.

Weitere Informationen unter:

http://www.bcg.de http://www.cscploenzke.de http://www.deloitte.com