Corporate Compliance

Der Rauswurf eines Managers macht sich bezahlt

Von Joachim Jahn

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20. März 2007 „Nichts hilft so sehr, wie wenn auch ganz oben einmal jemand rausgeschmissen wird.“ Diese Erfahrung hat Rudolf Zimmermann, Chefjurist des Elektrotechnikkonzerns ABB, gemacht, wenn es darum geht, Beschäftigte auf die Einhaltung von Rechtsregeln einzuschwören. „Mitarbeiter sehen es ganz gern, dass auch der Unehrliche mal der Dumme ist.“ Und der Schweizer Exmanager Hans-Peter Bauer, der lange Jahre bei der Swiss Bank und – nach deren Fusion – bei der UBS die entsprechende Abteilung leitete, bestätigt: „Das beste Signal kann man senden, wenn man sich von einem höherrangigen Mitarbeiter trennt – das zeigt, dass es dem Unternehmen wirklich ernst ist.“

Korruption und Kartelle

Siemens, Volkswagen, Daimler-Chrysler – längst nicht mehr nur Banken benötigen mittlerweile spezielle Stellen in ihrem Konzern, die sich nur um die Gesetzestreue der Belegschaft kümmern. Dabei geht es bei weitem nicht nur um den Schutz des Unternehmens vor Straftaten wie Korruption oder Untreue. Auch Rechtsgebiete wie das Kartell- und Umweltrecht, das Arbeits- und Wertpapierhandelsrecht beinhalten eine Fülle von Vorschriften, deren Verletzung teuer werden und obendrein den guten Ruf beschädigen kann.

Die Brüsseler Wettbewerbshüter verhängen Strafen beinahe in Milliardenhöhe, Kunden stellen hohe Schadensersatzforderungen, der Ausschluss von der Vergabe weiterer Aufträge droht. Zudem können öffentlichkeitswirksame Verstöße gegen Paragraphen den Geschäften und dem Aktienkurs schaden. Seminare und Fachbücher haben sich daher inzwischen unter dem Stichwort „Corporate Compliance“ dieser Herausforderung angenommen, Anwaltskanzleien bieten „Präventionsberatung“ im Vorfeld an. Die Hilfestellung beim Steuern von Rechtsrisiken ist selbst zu einer lukrativen Branche geworden.

Paragraphen und Werte

ABB-Jurist Zimmermann wehrt sich denn auch dagegen, dass mancher Compliance-Officer im persönlichen Gespräch sage: „Mir geht es nur darum, meinen Vorstand aus dem Gefängnis zu halten.“ Das sei zu kurz gesprungen, warnte Zimmermann jetzt auf einer Tagung des Deutschen Aktieninstituts in Frankfurt. „Es geht auch um die Erreichung bestimmter Werte.“ Der Abteilungsleiter räumt zwar ein, dass es in manchen Regionen dieser Welt schwer sei, ohne Bestechung einen Auftrag zu bekommen. „Aber im Zweifel verzichten wir auf ein Geschäft“, versichert Zimmermann – „auch wenn die anderen es trotzdem tun.“ Dies sei die klare Botschaft seiner Konzernleitung.

Sehr genau müsse man dann darauf achten, dass dieses Verbot nicht von Mitarbeitern oder Tochtergesellschaften vor Ort umgangen werde – etwa durch einen „Beratervertrag mit Erfolgshonorar“, bei dem das Schmiergeld als Provision deklariert werde. Auch hinter einer „Marktstudie“ stecke mitunter ein Scheinvertrag. Diese Firmenpolitik habe zwar in einzelnen Ländern zu Umsatzeinbrüchen geführt. „Aber so viel passiert gar nicht“, berichtet er. „Auch dort müsste man also gar nicht immer etwas Illegales machen.“

Das Kamel im Zelt

Auch Maxim Worcester von der Sicherheitsfirma Control Risks beteuert, Europäer glaubten oft nur, sie seien mancherorts gezwungen, Bakschisch zu bezahlen. So habe der Ölkonzern Shell es durchaus durchsetzen können, dass seine Mitarbeiter bei der Einreise nach Nigeria den Zollbediensteten kein Bestechungsgeld mehr entrichten müssten. „Sie haben einfach gewartet, bis man sie bei der Passkontrolle schließlich reinließ.“ Die höhere Moral dahinter erläutert Worcester mit einem arabischen Sprichwort: „Wenn das Kamel seinen Kopf in das Zelt steckt, folgt bald auch der restliche Körper nach.“

Doch wie erreicht man, dass sich Hunderttausende von Mitarbeitern eines internationalen Konzerns an alle Bestimmungen halten? „Das ist ein hartes Stück Arbeit, das generalstabsmäßig vorbereitet werden muss“, sagt Jermyn Brooks von der Nichtregierungsorganisation Transparency International. Nicht nur die Einführung meint das frühere Mitglied des Weltvorstands der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PWC damit, sondern auch die Aufrechterhaltung der Regeltreue. „Das muss ständig kontrolliert werden, sonst sinkt mit der Vergesslichkeit normaler Menschen der Standard wieder ab.“

Viele Rezepte

Entsprechende Schulungen seien auch am Computer möglich; der erfolgreiche Abschluss werde dann automatisch in der Personalakte festgehalten. Weitere Rezepte lauten: Auffrischungskurse, Mitarbeiterbefragungen und Vorgesetztenbeurteilungen, interne Überwachung und externe Kontrollen, Hotlines für Hinweisgeber (Whistleblower) – und vor allem eine „Null-Toleranz“ bei jeglicher Verfehlung. Auch die Einrichtung von Ombudsmännern und die regelmäßige Veröffentlichung eines Antikorruptionsberichts, wie es beides die Deutsche Bahn praktiziert, hält Brooks für ratsam.

ABB bindet nicht nur seine eigenen Tochtergesellschaften, sondern auch Lieferanten, Handelsagenten und Konsortialpartner vertraglich an die geltenden Regeln, wie ihr Unternehmensjurist Zimmermann betont. In seinem Konzern gehört die Compliance-Aufgabe zur Rechtsabteilung, anderenorts ist sie eigenständig oder der Innenrevision zugeordnet. Zimmermann hat allerdings festgestellt, dass manche Mitarbeiter die regelmäßigen Schulungen gegen Korruption missverstehen. „In der Pause wird schon mal gefragt, wie man es denn besser machen könne, um nicht aufzufliegen.“ Mancher verstehe Compliance-Training nicht als ernst gemeinte Aufforderung zur Verhaltensänderung, sondern als Ratgeber für Verschleierungstaktiken.

Nummernkonten sind tabu

Neben dem Vieraugenprinzip, computergestützten Entscheidungsprozessen und dem Einholen von Referenzen bei Neueinstellungen baut ABB darum auf ein zentrales Genehmigungsverfahren bei der Annahme von Geschenken und Spenden. Verboten sind Überweisungen auf Nummernkonten oder an Off-Shore-Plätzen wie den Cayman-Inseln oder Liechtenstein sowie Barzahlungen und solche ohne Rechnung oder Nennung des Empfängers, ebenso auf Treuhandkonten, weil dahinter „schwarze Kassen“ stecken können.

Wenn das Kind allerdings in den Brunnen gefallen ist, ist Schadensbegrenzung angezeigt. Kommunikationsexperten wie Reiner Rossmann von der Agentur Pleon warnen Manager: „Alles, was Sie in der Krise sagen, kann gegen Sie verwendet werden.“ Statt in Panik zu verfallen oder Arroganz, Verleugnung und Verschleierung zu zeigen müsse sich ein Unternehmen nach dem Bekanntwerden eines Skandals mit einer kurzen, sorgsam vorbereiteten Stellungnahme an die Öffentlichkeit wenden.

Mit seinen Schilderungen über die Gefahren, die für die Reputation eines Unternehmens von den Medien ausgingen, erntete der frühere Investmentbanker und jetzige Partner der Public-Relations-Agentur allerdings Widerspruch auf der Pressebank im Aktieninstitut. „Manche Journalisten werden in ihrem Arbeitsvertrag auf eine bestimmte Zahl von Exklusivmeldungen verpflichtet“, behauptete er.

Text: F.A.Z.

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