Von Petra Schubert, Claudius Enaux
Karrieresprung - wöchentlich bei FAZ.NET
23. November 2003 In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit wird gerne übersehen, daß Wechselmöglichkeiten für Top-Leister vor dem Hintergrund sich angleichender Anforderungsprofile nahezu konjunktur-unabhängig bestehen.
In diesem Umfeld erhalten Retention-Programme wachsende Bedeutung. Unter Retention werden alle Maßnahmen verstanden, die dazu geeignet erscheinen, Mitarbeiter an „ihr“ Unternehmen zu binden und somit die Fluktuationsquote zu verringern. Im Rahmen dieser Begriffsbestimmung erscheint es unabdingbar, gewollte von ungewollter Fluktuation zu unterscheiden.
Entlassungen mittel- bis langfristig heikel
Aufgrund der aktuellen Konjunkturlage, der Wirtschaftsdaten und der Zukunftsaussichten besonders bezogen auf den Standort Deutschland zeigt sich, das der Fokus in den einzelnen Unternehmen aktuell auf Personalabbau gerichtet ist. Diese Maßnahme ist das Ergebnis der Bemühungen, um (kurzfristig) zu realisierende Kostenreduzierungspotentiale und dadurch der Steigerung der Effektivität und Effizienz des Unternehmens, insbesondere im internationalen Vergleich.
Problematisch ist hierbei jedoch, daß derartige Maßnahmen eher reaktiv und kurzfristig orientiert geplant und durchgeführt werden. Dies bringt die Unternehmen in zweifacher Hinsicht in eine mittel- bis langfristig heikle Situation. Erstens ist der kurzfristig realisierte, kostenreduzierende Verlust der Human Assets mittel- bis langfristig durch externe Neueinstellungen auszugleichen. Typischerweise in Zeiten ansteigender Konjunktur, in der Arbeitskräfte und insbesondere Top-Leiter begehrt und dementsprechend teuer am Markt einzukaufen sind.
In Krisenzeiten die Richtigen halten
Zweitens agieren Unternehmen bei der Realisierung derartiger Kosteneinsparungsmaßnahmen in der Regel weniger planvoll und langfristig orientiert, sondern rein reaktiv und auf schnelle Umsetzung fokussiert. Dies bedeutet, daß zu wenig auf die individuellen Motivationsstrukturen einzelner Mitarbeiter beziehungsweise Mitarbeitergruppen (hier besonders der Fokus auf den Top-Leistern) geachtet wird.
Die Folge ist, daß diese sich zu wenig ernst- und wahrgenommen fühlen und sich daher verstärkt nach neuen Arbeitgebern umschauen. Gerade die Top-Leister stellen erfahrungsgemäß eine Gruppe dar, die auch in Krisenzeiten relativ unproblematisch eine neue Aufgabe am externen Arbeitsmarkt finden kann.
Identifikation des Mitarbeiter-Portfolios
Wesentliche Grundlage für alle Retention-Maßnahmen ist eine klare Identifikation des eigenen Mitarbeiter-Portfolios. Erfahrungsgemäß folgen die Leistungen der Mitarbeiter eines Unternehmens der Gauß'schen Normalverteilung. Darauf aufbauend stellen sich unterschiedliche Schritte in der Vorgehensweise und dem Umgang mit den einzelnen Mitarbeitergruppen dar. (Siehe Grafik oben links)
Innerhalb der oberen Grafik zeigt sich, daß der Umgang mit den Zielgruppen sehr unterschiedlich und in sich differenzierend sein muß. Retention-Maßnahmen beziehen sich dabei ausschließlich auf zwei Mitarbeiter-Gruppen:
- Die durchschnittlich eingeschätzten Mitarbeiter, und zwar diejenigen, die vorrangig am oberen Durchschnitt liegen, sollten stark gefördert und auf der Grundlage klar erkannter Potentiale individuell unterstützt werden.
Entwicklungswege aufzeigen
Dies führt zu einem ersten Schritt einer wirksamen Retention-Maßnahme: Der Erfassung der Potentiale der Einzelnen, beispielsweise mittels einer Potentialanalyse oder eines klar strukturierten Beurteilungssystems. Aufbauend auf dieser Erhebung sollte (gemeinsam mit der Personalabteilung beziehungsweise -entwicklung) eine individuelle Förderung definiert werden. Als wesentliche Grundlage ist dabei die Motivationslage des Einzelnen zu berücksichtigen. Nicht jeder überdurchschnittliche Mitarbeiter ist zwangsläufig durch weitere Karriereschritte zu motivieren (auch wenn sich hierbei eine erkennbare Korrelation finden läßt). Grundidee ist die Bindung dieser Mitarbeitergruppe durch das Aufzeigen klarer Entwicklungswege - basierend auf der individuellen Motivationsstruktur dieser Mitarbeiter.
- Absoluter Schwerpunkt des Unternehmens sollte jedoch auf den Top-Leistern liegen. Diese sind nicht nur ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg, sondern treiben das Unternehmen, dessen Plazierung und dessen zukünftige Ausrichtung wesentlich voran.
Wechselgründe bei Leistungsträgern
Die folgende Abbildung zeigt Auslöser für berufliche Wechsel bei Top-Leistern - und damit die wesentlichen Faktoren, an denen gearbeitet werden muß, um die Top-Leister an das Unternehmen zu binden. (Siehe Grafik links Mitte)
Die Bausteine dieser Darstellung zeigen auf, daß ein gesamtes Portfolio unterschiedlicher Maßnahmen angedacht werden sollte, um diese Top-Leister tatsächlich an das Unternehmen zu binden. Welche der einzelnen Maßnahmen den jeweiligen Top-Leister anspricht ist stark von der Grundlage der individuellen und motivationsfaktor-spezifischen Konstitution jedes einzelnen abhängig.
Identifikation und Kommunikation
Grundsätzlich sollte neben der klaren Identifikation der Top-Leister auch eine eindeutige Kommunikation erfolgen. Die Top-Leister müssen darüber informiert werden, daß sie vom Unternehmen als solche angesehen werden. Die Identifikation selbst kann mittels einer Potenzialanalyse für jeden Einzelnen geschehen. Dabei sollte der Fokus nicht nur auf der aktuellen Performance, sondern auch auf dem vorhandenen Potential liegen.
Wird diese Kommunikation an diese Top-Leister vermieden, so ist der Grund meist darin zu sehen, „keine falschen Erwartungen“ wecken zu wollen. Hintergrund ist sehr oft das Fehlen einer klaren, individuellen Karriereplanung. Daher erscheint die Implementierung einer durchgängigen, transparenten Personalplanung notwendig, um möglichst verbindliche Perspektiven anbieten zu können. Nur dadurch können unnötige Hoffnungen und im nächsten Schritt Enttäuschungen vermieden werden.
Private Ziele und Lebensplanungen berücksichtigen
Ein zusätzlicher Faktor der Bindung, der in der aktuellen Entwicklung deutlich mehr Gewicht zu erhalten scheint, ist das Thema Worklife-Balance. Dies bedeutet einerseits, den Top-Leistern Möglichkeiten zu bieten private Ziele und Lebensplanungen zu verwirklichen, andererseits ihnen aber auch berufliche Perspektiven aufzuzeigen. Dies führt - bezogen auf die Bindung Einzelner - wiederum zur bereits angesprochenen Implementierung einer nicht nur quantitativen, controlling-getriebenen Personalplanung, sondern der deutlich stärkeren Beachtung qualitativer Inhalte (zum Beispiel Nachfolgeplanungen, horizontale/vertikale Werdegangsmodelle).
Neubesetzung kann teuer werden
Der wesentliche Fokus eines Bindungsprogrammes zeigt sich auf der einen Seite in der Kostenreduktion, auf der anderen Seite im Vorantreiben des Wertschöpfungsfaktors innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Bemerkenswert erscheint, daß die Neubesetzung einer freigewordenen Position dem Unternehmen das 1,5-fache des Jahresgehaltes kosten kann.
Die gesamte Prozeßkette birgt somit erhebliche Kostenpotentiale, die mittels klarer Retention-Programme der Top-Leister verhindert werden können. Wesentlichen Faktor innerhalb dieser Programme stellen die Führungsinstrumente dar, mittels derer sowohl die Identifizierung als auch die weitere Motivation und Bindung der einzelnen Mitarbeitergruppen unterstützt werden kann.
Um gezielt ein solches Retention-Programm aufzusetzen, empfiehlt sich folgende Vorgehensweise:
siehe Grafik links unten
Petra Schubert ist Bereichsleiterin Kienbaum Management Consultant in der Personalentwicklung; Claudius Enaux ist Seniorberater Kienbaum Management Consultant in Personalentwicklung.
www.kienbaum.de
Text: @wiz
Bildmaterial: Kienbaum
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