Management

Die anderen verdienen immer mehr

Von Philipp Krohn

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25. Januar 2009 Man stelle sich vor, alle überkäme ein tiefer Schlaf. Hinterher wüsste keiner mehr, der am Erfolg eines Unternehmens beteiligt ist, ob er Vorstandsvorsitzender ist, Aktionär oder Arbeitnehmer. In diesem Zustand nun müsste er entscheiden, wie der Unternehmenserfolg auf die Akteure verteilt wird. Würde er dann das bestehende Entlohnungssystem wählen? Wohl kaum, argumentieren die amerikanischen Wirtschaftsethiker Norman Bowie und Patricia Werhane in ihrem Buch "Management Ethics". Gerecht könne etwas nicht sein, wenn die Bestgestellten unter der Annahme gleicher Voraussetzungen nicht mehr bereit wären, die unterste Position einzunehmen.

Wie aber sieht nun ein gerechtes Entlohnungssystem aus? Die Frage beschäftigt Philosophen und Psychologen genauso wie Management-Theoretiker. Aber auch in der unternehmerischen Praxis muss ständig überprüft werden, wie die Interessen ausgeglichen werden - sowohl zwischen den unterschiedlichen Hierarchiestufen als auch auf der Ebene vergleichbarer Tätigkeiten. Und um dieses Problem praktisch umzusetzen, müssen operationalisierbarere Kriterien entwickelt werden als in dem oben beschriebenen Szenario.

Gerechtigkeit - nicht zu abstrakt

"Ich wehre mich gegen einen zu abstrakten Begriff der Gerechtigkeit", sagt der Nürnberger Wirtschaftsethiker Horst Steinmann. Vielmehr müsse jedes einzelne Unternehmen branchen- und konjunkturspezifische Lösungen suchen. Anhaltspunkte dafür, wie Lohngerechtigkeit umgesetzt werden kann, liefern empirische Untersuchungen. So würden große Unterschiede in der Entlohnung sehr wohl akzeptiert, wenn sie auf unterschiedlichen Leistungen beruhen und wenn die Verfahren als transparent empfunden werden, sagt die Betriebswirtin Margit Osterloh von der Universität Zürich. Die Frage, nach welchen Verfahren die Lohnhöhe festgelegt wird (die prozedurale Gerechtigkeit), habe ein höheres Gewicht als die Frage, wie hoch der eigene Anteil sei (die distributive Gerechtigkeit). "Wenn man den Marktmechanismus als faires Verfahren akzeptiert, wird das Ergebnis auch als gerecht empfunden", sagt Osterloh.

Allerdings lassen die stark gestiegenen Vorstandsgehälter der vergangenen Jahre die Spezialistin für Unternehmensorganisation daran zweifeln, dass allein der Markt für diese Steigerungen verantwortlich ist. Mit ihrer Mitarbeiterin Katja Rost untersuchte sie, ob die Gehälter von Schweizer Topmanagern davon abhingen, wie komplex ihre Aufgabe war. Sie waren innerhalb von vier Jahren um 60 Prozent gestiegen. Ihre Studie zeigt, dass Marktgesichtspunkte einen größeren Anteil der Gehaltshöhe erklären konnten, aber bei weitem nicht die Gesamthöhe. Daraus schließt Osterloh, dass ein "unsichtbares Händeschütteln" unter denen, die die Gehaltshöhe festlegten, anstelle der "unsichtbaren Hand des Marktes" getreten sei. "Wenn so etwas erkennbar wird, dann beginnen die Mitarbeiter an der prozeduralen Gerechtigkeit zu zweifeln und dann wird auch die Höhe des Gehalts hinterfragt", sagt Osterloh.

52-mal so hoch war das durchschnittliche Gehalt eines Dax-Vorstands im Jahr 2007 im Vergleich zu dem eines durchschnittlichen Mitarbeiters im Konzern, hat der Berliner Management-Professor Joachim Schwalbach berechnet. 20 Jahre zuvor noch lag das Verhältnis bei 14:1. Diese Entwicklung zeigt sich auch in anderen Ländern. In den Vereinigten Staaten etwa, wo der Abstand zwischen den Gehaltsstufen traditionell höher ist, steigerte sich die Schere zwischen dem Vorstandsvorsitzenden und dem durchschnittlichen Angestellten von 2002 bis 2005 von 280:1 auf 400:1.

Gehaltssteigerung korreliert nicht mit dem Unternehmenserfolg

"Es lässt sich nirgends auf der Welt nachweisen, dass diese Gehaltssteigerungen mit dem Unternehmenserfolg korrelieren", sagt Schwalbach. Dass sich die Vorstandsgehälter von denen anderer Mitarbeiter entkoppelt hätten, sei bedenklich, wenn man davon ausgehe, dass der Unternehmenserfolg von allen abhänge. Eine optimale Quote sei kaum zu bestimmen, weshalb es auch nicht lohne, sich über die Höhe von Managementgehältern Gedanken zu machen. "Weil aber eine weitere Spreizung betriebswirtschaftlich nicht gerechtfertigt ist, schlage ich vor, die Gehaltsentwicklung an die der Mitarbeiter zu koppeln", sagt Schwalbach. Denn wer nicht entsprechend seiner Leistung entlohnt werde, verliere die Motivation.

Das Gefühl, benachteiligt zu werden, führt zumindest indirekt dazu, dass die Leistung sinkt, zeigen amerikanische Studien: Das kann ein höherer Krankenstand oder eine höhere Zahl von Diebstählen im Unternehmen sein. Eine Untersuchung belegt, dass die Produktqualität von Kunden höher eingeschätzt wird, wenn Mitarbeiter mit Lohnunterschieden im Unternehmen einverstanden sind. Manager haben ein Interesse daran zu vermeiden, dass Verletzungen der distributiven Gerechtigkeit auf eigene Faust kompensiert werden.

Dadurch erklärt sich, dass etwa der SAP-Vorstand im Oktober mitteilte, in der Wirtschaftskrise auf zehn Urlaubstage zu verzichten, bevor er die Mitarbeiter ebenfalls zum Verzicht aufrief. Auch die Gewerkschaften haben diesen Zusammenhang bereits öffentlichkeitswirksam dargestellt: So forderte der Chef der IG Bergbau, Chemie, Energie, Hubertus Schmoldt, Manager sollten auf Boni verzichten, solange in ihren Unternehmen Kurzarbeit angeordnet ist.

Einfluss von Vergütungsberatern wächst

Die überdurchschnittliche Gehaltsentwicklung der vergangenen Jahre führen Management-Experten auch auf den wachsenden Einfluss von Vergütungsberatern zurück, die ihre Gehaltsempfehlungen auf internationale Vergleiche stützen. "Man findet immer einen amerikanischen Kollegen, der mehr verdient und so ein höheres Gehalt rechtfertigt", sagt Joachim Schwalbach. Die Gehaltsentwicklungen ließen sich erklären, sagt dagegen Christine Abel, Vice President der Managementberatung Hay Group. Es gebe drei Dimensionen der Gerechtigkeit, die in der Entlohnung relevant seien, sagt sie. Die Vergütungshöhe müsse sich an die Anforderungen der Stelle, die Leistung des Stelleninhabers und die Marktbedingungen anpassen. "In den vergangenen zehn Jahren haben die Anforderungen an viele Stellen bis hin ins untere Management sehr stark zugenommen", sagt die Vergütungsspezialistin. Damit sei auch der Marktwert dieser Tätigkeiten gewachsen. Für die oberste Führungsebene gehe das mit einem sehr viel größeren Druck einher. Höhere Entlohnung beinhalte also eine höhere Risikoprämie, denn die Gefahr, einen gut dotierten Job zu verlieren, ist in den vergangenen Jahren erheblich gestiegen. So hatten nach ihren Angaben 40 Prozent der Vorstände in den 500 größten börsennotierten Unternehmen in Europa 2007 ein Jahr später ihren Posten aufgegeben. Die wenigsten schieden aus Altersgründen aus - Entlassungen und nicht verlängerte Verträge waren sehr viel häufiger.

Drei Dimensionen der Gerechtigkeit in Balance

Wichtig sei es, die drei Dimensionen der Gerechtigkeit in Balance zu bringen, sagt Abel. Sei eine Qualifikation gerade besonders nachgefragt, könne zeitweise die Anpassung an den Markt wichtiger werden als die an die Anforderungen der Stelle oder die Leistungen - und das gilt nicht nur für die obersten Gehaltsstufen. Wenn ein Fußballverein einen neuen Star verpflichten will, ist häufig das Argument zu hören, dass er das "interne Gehaltsgefüge" nicht sprengen darf. Das ist in Unternehmen nicht anders: "Bei externer Rekrutierung knirscht es öfter im Gebälk", weiß Abel. Um das zu vermeiden, sei Durchschaubarkeit erforderlich.

"Wir schlagen den Unternehmen immer transparente Vergütungssysteme vor", sagt die Vergütungsberaterin. Zumindest die Frage, welche Zielvorgaben zu welcher Entlohnung führten, werde inzwischen sehr viel offener als früher in Unternehmen kommuniziert. Amerikanische Studien haben ergeben, dass die prozedurale Gerechtigkeit als erfüllt angesehen wird, wenn Vergütungssysteme folgende Eigenschaften besitzen: konsistent (beispielsweise weil sie international gleich sind), unvoreingenommen (eine vom Vorgesetzten unabhängige Instanz gruppiert ein) und korrigierbar (Klagen gegen die Eingruppierung vor einem unabhängigen Ausschuss sind möglich). Und wenn die Leistungsbewertung durch Partizipation erfolgt.

Vollständige Transparenz aber wollten vor allem deutsche Unternehmen selten herstellen. So gäben sie etwa die Bandbreiten für Gehälter nur ungern betriebsintern bekannt, hat Christine Abel von der Hay Group beobachtet. "Sie argumentieren, dass sie das Gehaltsniveau ansonsten gleich ihren Wettbewerbern mitteilen könnten."

Text: F.A.Z.
Bildmaterial: F.A.Z. - Cyprian Koscielniak

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