Karrieresprung

Retention Management: Die Besten binden

Von Birgit Obermeier

Karrieresprung - Serie bei FAZ.NET

10. Mai 2002 Um Kunden zu binden, bieten Unternehmen einiges an Services und Schmeicheleien auf. Customer Relationship Management heißt das im Fachjargon. Und die eigenen Mitarbeiter? Nun, mag sich der Firmenchef denken, Reisende soll man ziehen lassen. An Bewerbern für offene Stellen mangelt es gegenwärtig ja nicht.

Mitarbeiter ist aber nicht gleich Mitarbeiter. Einige sind wertvoller für das Unternehmen - weil sie über tiefes Fachwissen oder umfangreiche Praxiserfahrung verfügen, eine Schlüsselposition inne haben oder exzellente Kontakte zu Kunden und Partnern pflegen. Verlassen sie den Betrieb, entsteht eine Lücke, die sich nicht binnen weniger Wochen durch den Nachfolger schließen lässt. In Personalerkreisen heißen diese Mitarbeiter „Top-Leister“. Nach dem in den USA populären 20:70:10-Ansatz zählen dazu etwa 20 Prozent der Beschäftigten eines Unternehmens. 70 Prozent gelten als Leistungsträger und 10 Prozent als - nun ja - durchaus austauschbar.

Fehlzeiten als Warnsignal

Unternehmen müssen insbesondere die Mitarbeiter der ersten Gruppe identifizieren und zu halten versuchen, fordert Anke Hunziger, Human Ressource Managerin bei Kienbaum Management Consultants. Auch und gerade in Krisenzeiten. Gezielte Mitarbeiterbindung - neudeutsch: Retention Management - sei bedeutend für die Zukunft des Unternehmens, befinden auch 90 Prozent von Kienbaum in einer Studie befragten Personalleiter. Ein eigenes Budget hält freilich nur jeder fünfte dafür bereit. Die meisten Unternehmen erfassen Gesamtfluktuation und Fehlzeiten - Daten, die auf Unzufriedenheit hinweisen können. Warum die Mitarbeiter von Bord gegangen sind, bleibt jedoch meist deren Geheimnis.

Nachgehakt hat die US-Unternehmensberatung Lee Hecht Harrison. Die von ihr befragten Top-Jobwechsler fühlten sich von ihrem Arbeitgeber nicht geschätzt oder waren unzufrieden mit der Unternehmenskultur. Demotivierend wirken auch unspannende Aufgaben und fehlende Entwicklungsmöglichkeiten. In Branchen mit sehr flexiblen Strukturen gilt zudem: Verbringen die Mitarbeiter mehr Zeit beim Kunden als am eigenen Schreibtisch, schwindet die Bindung an den Arbeitgeber. Das ermittelte das Gelsenkirchener Institut Arbeit und Technik (IAT).

Nasenpolitik frustriert

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Wie es um das Betriebsklima steht, lässt sich durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen herausfinden. Was die Perspektiven im Unternehmen angeht, plädiert Kienbaum-Managerin Hunziger für transparente Karrierewege. Gemauschel und „Nasenpolitik“ bei der Besetzung von Stellen frustriert. Karriere sollte auch nicht zwingend mit Führungsverantwortung einhergehen. „Es muss auch ein Angebot an Fachlaufbahnen geben“, fordert Hunziger.

Ein gutes Retention-Programm unterstützt die Mitarbeiter zudem bei der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, etwa durch flexible Arbeitszeiten, und schult Führungskräfte in Sachen Personalführung. Denn: Ein unfähiger Chef kann schnell zum Kündigungsgrund werden. „Auch eigenverantwortliche Mitarbeiter wünschen sich Vorbilder, von denen sie Führungsverhalten abschauen und lernen können“, weiß Kerstin Schwabe, Content Managerin beim Münchner Personaler-Netzwerk HR Blue.

Damit die bevorzugte Behandlung einiger Mitarbeiter kein böses Blut stiftet, müssen die Auswahlkriterien transparent und glaubwürdig sein. Um jeden Preis sollte ein Unternehmen seine „Top-Leister“ nicht zu halten versuchen. Ein paar Scheine mehr entschädigen vielleicht kurzzeitig für ein mieses Arbeitsklima. „Zur langfristigen Mitarbeiterbindung ist Geld aber kein wirksames Mittel“, sagt Hunziger. Die Personalexpertin rät: Nicht weniger zahlen als der Wettbewerb, aber auch nicht mehr: „Das Geld kann besser für andere Retention-Instrumente genutzt werden.“

Das Wissen bleibt im Unternehmen

Wenn schon der Experte geht, dann sollte wenigstens sein Know-how im Unternehmen bleiben. „Knowledge Rentention“ heißt die Disziplin, mit der die Unternehmensberatung SBS Management Consulting wertvolles Wissen in den Köpfen scheidender Mitarbeiter abgreifen will. Als Präventivmaßnahmen gelten regelmäßige „Debriefings“ - systematische Erfahrungsberichte, die jeder Mitarbeiter nach Abschluss eines Projekts verfasst - oder virtuelle Communities, in denen sich Experten des Unternehmens regelmäßig austauschen.

Kurz vor dem Ausscheiden des Mitarbeiters, können strukturierte Interviews, Workshops oder von ihm verfasste Fallstudien helfen, seine Erfahrungen festzuschreiben. Im Bösen sollte man jedenfalls nicht auseinander gehen, rät Frank Rexer, Berater für Knowledge Management bei SBS: „Auch nach seiner Ausstandsfeier kann der Experte dem Unternehmen hilfreiche Dienste erweisen - als vertraglich verpflichteter Berater oder Trainer.“ Wer altersbedingt seinen Hut nimmt, lässt sich vielleicht gerne zu einem Experten-Stammtisch einladen.

Text: @ober

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