Von Imke Hoppe und Rolf-Dieter Witt
Karrieresprung - bei FAZ.NET
12. September 2003 Die - auch weiterhin zunehmende - Globalisierung der Wirtschaft führt zwangsläufig zu veränderten Rahmenbedingungen in den Unternehmen. Gleich welcher Größe stehen die Unternehmen heute im internationalen Wettbewerb und erwirtschaften einen immer höheren Anteil ihres Umsatzes im Ausland. Die Folge ist, daß Unternehmen im Ausland Präsenz zeigen und sich dementsprechend auch personell international vernetzen müssen.
Internationale Erfahrung ist ein „Muß“
Doch nicht nur für die Unternehmen selbst ist der Mitarbeitereinsatz im Ausland ein erfolgsrelevanter Faktor. Auch für so manche ambitionierte Karriereplanung steigern internationale Arbeitseinsätze und Erfahrungen im Umgang mit fremden Kulturen die eigene „Employability“, also die Einsatzfähigkeit. In vielen Unternehmen ist die internationale Erfahrung von Mitarbeitern heute ein absolutes „Muß“ und zwar nicht nur, um sich für weitergehende attraktive Führungspositionen zu empfehlen.
Mobilität wurde Normalität
Ob nun zur Unternehmenssteuerung, zur Integration fusionierter Unternehmen und Unternehmensteile oder zum wechselseitigen Know-how-Transfer: Die Anzahl internationaler Personaleinsätze insgesamt ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Ist dabei der prozentuale Anteil an der Entsendung von absoluten "Spitzenmanagern" relativ konstant geblieben, so ist er auf eher "operativer Ebene" überproportional gewachsen. Damit wurde die Mobilität von Mitarbeitern zunehmend zur Normalität. Doch diese Mobilität muß sich mehr denn je auch rechnen. Unternehmen unterliegen gerade bei der derzeitigen konjunkturellen Wirtschaftslage auch beim internationalen Einsatz ihrer Mitarbeiter einem wachsenden Kostendruck: Die gängige Praxis bei der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland kommt auf den Prüfstand.
Langzeiteinsätze: Teuer, aber auch sinnvoll?
Speziell die klassischen „Langzeit-Assignments" sind für Unternehmen oft mit hohen Aufwänden verbunden und steigern die Kosten für diese Mitarbeiter um ein Vielfaches. So wird zum Beispiel die Bereitschaft der Mitarbeiter, ins Ausland zu gehen, durch Gehaltserhöhungen und sonstige Zulagen zum Teil übermäßig belohnt. Das entsendende Unternehmen übernimmt sonstige Nebenleistungen wie Mieten oder Schulgelder für Kinder. Daneben gleicht es das wegfallende Gehalt des Ehepartners aus - um nur einige Punkte zu nennen.
Heute jedoch stehen die Kosten-Nutzen-Relationen von Auslandsentsendungen verstärkt im Fokus. Und öfter als früher werden die tatsächliche Sinnhaftigkeit und der Wertschöpfungsbeitrag jeder einzelnen Entsendung hinterfragt. Darüber hinaus suchen die Unternehmen zusätzlich nach alternativen Formen für internationale Einsätze, um im Mix aus allem die entsprechende Ausgewogenheit für ihre Entsendungsstrategie zu finden und eine entsprechende Kostenoptimierung zu realisieren.
Kurzfristige Einsätze und virtuelle Teams
So steigt die Zahl von kurzfristigen Auslandseinsätzen ebenso wie die von „Commutern“, also von modernen Pendlern, die ihre Arbeit von einem Standort aus regelmäßig in verschiedenen Ländern verrichten. Als weitere Alternative gewinnt die virtuelle Zusammenarbeit in internationalen Teams zunehmend an Bedeutung. Denn moderne Kommunikationstechnologien (Internet, Intranet, Videokonferenz) ermöglichen immer mehr die internationale personelle Verflechtung von Unternehmen. Eine Entsendung ist dann nicht mehr nötig.
Anpassen der Entsendungsrichtlinien
Vor dem Hintergrund der gegebenen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der Trends in der Entwicklung „internationaler Mobilität“ gehen immer mehr Unternehmen dazu über, ihre Entsendungsrichtlinien zu überprüfen. In viel kürzeren zeitlichen Abständen als früher passen sie die Richtlinien an und verfeinern sie. So werden zum Beispiel entsendungsbedingte Nebenleistungen abgespeckt und finanzielle Anreize einer Auslandsentsendung in Frage gestellt. Das Ziel ist, nur noch tatsächliche Nachteile auszugleichen, Vorteile anzurechnen und etwaige Zusatzvorteile neu zu definieren.
Imke Hoppe ist Senior Consultant im Bereich Human Resource Services bei PricewaterhouseCoopers, Hamburg
E-Mail: imke.hoppe@de.pwc.com
Rolf-Dieter Witt ist Senior Manager im Bereich Human Resources Services bei PricewaterhouseCoopers, Düsseldorf
E-Mail: rolf-dieter.witt@de.pwc.com
www.pwc.com/de
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