Von Birgit Obermeier
Karrieresprung - wöchentlich bei FAZ.NET
24. Mai 2002 „Wir suchen: Männliche Mitarbeiter deutscher Nationalität zwischen 25 und 35 Jahren. Anhänger religiöser Splittergruppen, Homosexuelle und Behinderte bitten wir von einer Bewerbung Abstand zu nehmen.“ Klar, dass kein Unternehmen eine derart provokante Stellenanzeige formuliert. Ebenso klar ist aber auch, dass vielerorts - bewusst oder unbewusst - just diese Zielgruppe die besten Aussichten auf eine interessante Stelle oder eine innerbetriebliche Karriere hat.
Das sei nicht nur politisch auf Höchste inkorrekt, sondern schade langfristig auch der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, proklamieren Anhänger des so genannten Diversity Management. Aufgrund der Bevölkerungsentwicklung könnten es sich Firmen heute nicht erlauben, bei der Stellenbesetzung bestimmte Gruppen auszuschließen. Schon gar nicht in Branchen, in denen es an qualifizierten Fachkräften mangelt. Vielfalt statt Einförmigkeit, lautet ihr Credo und meint: Gleiche Chancen für alle - unabhängig von Alter, Geschlecht, Nationalität, Hautfarbe, Religion oder sexueller Orientierung.
Vielfalt als Chance
Je bunter, desto bereichernder, so die Diversity-Verfechter: Heterogene Teams gehen von verschiedenen Seiten an Probleme heran und entwickeln dadurch häufig kreativere Lösungen. Unternehmensberatungen haben dies längst erkannt und rekrutieren neben Betriebswirtschaftlern gerne auch Theologen oder Historiker. Eine ethnisch gemischte Belegschaft kann bei der Erschließung neuer Märkte ihr kulturelles Wissen einbringen. Unternehmen, in denen Frauen, Schwule oder Farbige problemlos den Chefsessel erklimmen, sammeln in jedem Fall Pluspunkte bei der entsprechenden Kundschaft.
Nicht zuletzt fördere ein Klima des gegenseitigen Respekts die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Bislang galt in vielen Unternehmen: Der Einzelne passt sich der homogenen Kultur an oder wird als „anders“ wahrgenommen - was häufig als Synonym für Defizit gilt. Nach dem Paradigma des Diversity Management aber gilt: „Die Werte und Vorgaben der ehemals dominanten Gruppe dürfen und sollen hinterfragt werden“ , sagt Günther Vedder, Dozent am Lehrstuhl für BWL an der Universität Trier. Wer seine Gruppenidentität nicht verschweigen muss, fühlt sich wohler und leistet mehr.
Pflichtprogramm für Global Player
Der Ansatz stammt, selbstredend, aus den USA und gilt dort längst als personalpolitisches Muss. Ende der 90er Jahre verfügten bereits 75 Prozent der Fortune 500-Unternehmen über eine Diversity-Politik. Viele fordern dies auch von ihren Geschäftspartnern, Anleger blicken zunehmend auf die Chancengleichheit im Unternehmen. Kein Wunder, dass sich heute auch global agierende Firmen in Europa mit Diversity auseinandersetzen - müssen.
Zum Beispiel die Deutsche Bank. Sie schrieb das Prinzip vor drei Jahren mit der Übernahme von Bankers Trust und der Notierung an der New Yorker Börse in ihren Leitlinien fest. Die Vorstände kommunizieren das Thema Chancengleichheit seither regelmäßig nach innen und außen. Initiativen von Beschäftigtengruppen werden finanziell und moralisch unterstützt. Zwei Frauen-Netzwerke sowie ein Netzwerk für Schwule und Lesben haben sich bei der Deutschen Bank auf internationaler Ebene bereits gegründet. Ähnlich beim Automobilbauer Ford in Köln. Die Mitglieder von Ford GLOBE (Gay Lesbian or Bisexual Employees) etwa treffen sich regelmäßig mit dem Management, unterstützen Marketing-Aktionen für ihre Zielgruppe und nehmen an Gay-Paraden wie dem Christopher Street Day teil.
Zu den Zielen von Diversity Management zählen Unternehmen wie Ford, Deutsche Bank oder Siemens auch die Schaffung von Telearbeitsplätzen, Teilzeitmodellen, Familienservices, oder Kinderbetreuung. Damit soll es insbesondere Frauen ermöglicht werden, Karriere und Privatleben miteinander zu vereinbaren. Anschubhilfe tut Not: Mit einem Frauenanteil von sechs Prozent im Top-Management liegt Siemens Deutschland deutlich unter dem internationalen Schnitt des Konzerns.
Diversity ist kein Sozialthema
Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: „Diversity ist kein Sozialthema, sondern ein geschäftsorientiertes Prinzip“, sagt Elisabeth Girg, Mitarbeiterin im Global Diversity Team der Deutschen Bank in Frankfurt. Sie begründet: „Wir wollen die besten Mitarbeiter am Markt - ohne Rücksicht auf äußere Faktoren.“ Vielfalt als Wert im Unternehmen zu implementieren, geht freilich nicht von heute auf morgen. „Das ist ein langwieriger Prozess“, sagt Girg.
Kundenberater in Jeans oder buntgefärbten Haaren wird man in den Filialen der Deutschen Bank aber auch künftig vergeblich suchen. Ganz so weit geht die Vielfalt denn doch nicht.
Links
Centre for Diversity and Business, London www.diversityandbusiness.com/
American Institute for Managing Diversity www.aimd.org/
Text: @ober
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