Karrieresprung

Personalentwicklung : Kein Value für Shareholder?

Von Tilo Kann

Karrieresprung - wöchentlich bei FAZ.NET

06. August 2004 In den meisten Unternehmensbroschüren wird an irgendeiner Stelle verkündet: „Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital." Zumindest bei Unternehmen, die sich zu einer Shareholder Value-Strategie bekennen, sind Zweifel an dieser Aussage angebracht.

Unternehmen investieren in diesen Fällen häufig in Bereiche, die einen schnellen Return on Investment, hohe Margen und quantifizierbare Ergebnisverbesserungen bringen. Investitionen in die Mitarbeiter können diese Anforderungen oft nicht erfüllen. Auch Unternehmen mit hohem Kostendruck vergessen gerne ihr „wichtigstes Kapital". Im klassischen Dreiklang der Stakeholder in deutschen Unternehmen (Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter) rangieren die Mitarbeiter häufig an letzter Stelle.

Dies ist nicht nur ein Aspekt allgemeiner Wertschätzung. In der Praxis zeigt sich dies beispielsweise beim unternehmensinternen Gerangel um Investitionen und Einsparungen. Hier kommt der Human Resource-Bereich häufig nicht gut weg. Dies ist zum einen häufig auf eine mangelnde Repräsentation des Human Resource-Bereiches auf oberster Ebene und die fehlende Beteiligung an der Entwicklung der Unternehmensstrategie zurückzuführen.

Zum anderen liegt es aber auch daran, daß sich der Output von Investitionen (beispielsweise in Führungskräfteentwicklung) schlecht quantifizieren läßt und Ergebnisse sich häufig erst mittelfristig zeigen. Bei einer kurzfristigen und auf schnelle Gewinnsteigerungen ausgerichteten Unternehmensstrategie sind diese Rahmenbedingungen für die Investition in den Aufbau der Mitarbeiter-Kompetenzen denkbar schlecht. Personalentwicklungsstrategien sind mittel- bis langfristig angelegt. Sie widersprechen damit der Philosophie einer kurzfristigen Gewinnmaximierung und sind unter diesen Umständen nur schwer durchzusetzen.

Auswirkungen der Personalstrategie auf den Unternehmenserfolg häufig unterschätzt

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In überraschendem Widerspruch zu dieser allzuoft gelebten Praxis stehen die Ergebnisse des Global Human Capital Surveys 2002 / 2003 von PricewaterhouseCoopers. In dieser internationalen Studie zeigte sich, daß eine dokumentierte und an den Unternehmenszielen orientierte Personalstrategie signifikant mit einem um 35 Prozent höheren Umsatz pro Mitarbeiter und einem um 12 Prozent niedrigeren Krankenstand korreliert.

Ähnliche Studien bestätigen diese Ergebnisse. So stellte beispielsweise Bilmes, Strueven and Wetzker 2002 einen Ertrag von 27 Prozent bei Shareholdern der Unternehmen mit einer guten Personalstrategie und -entwicklung fest, während Unternehmen mit einer schlechten Strategie lediglich einen Ertrag von 8 Prozent verzeichnen konnten. Covenant Investment Management belegte in 2000, daß die Unternehmen mit der besten Mitarbeiterförderung eine Shareholder-Rendite von 18,3 Prozent und Firmen mit der schlechtesten Förderung nur eine Rendite von 7,9 Prozent erwirtschafteten. Diese Ergebnisse zeigen deutlich, daß die Integration von Personalfragen in die Unternehmensstrategie mit höheren Erträgen für die Shareholder einhergeht.

Komplexe Wirkungszusammenhänge erschweren die Argumentation

Weshalb spiegelt sich dies nicht in den Unternehmensstrategien wider, die Investitionen in Personal- und Führungskräfteentwicklung häufig nur wie Bonuszahlungen an die Mitarbeiter ausschütten? Die Wirkungszusammenhänge und -anteile zwischen dem Human Resource-Management und den Unternehmensergebnissen sind sehr komplex und deshalb schwer genau abzubilden.

Beispielsweise ist der Zusammenhang zwischen der Förderung der Kompetenzen der Beschäftigten und konkreten Verkaufszahlen ungleich schwieriger darstellbar als bei Einsparungen in der Produktion oder bei verkaufsfördernden Maßnahmen. Insbesondere der Return on Investment und der essentielle Nutzen des Human Resource-Managements für die Ertragslage des Unternehmens sind in den Vorstandsetagen nur schwer zu vermitteln.

Dabei ist eigentlich offensichtlich, daß fehlende Soft-Skills der Mitarbeiter und demotivierendes Führungsverhalten der Führungskräfte, ein schlechtes Arbeitsklima und fehlende Anreizsysteme die Fluktuation, den Krankenstand und den individuellen Zeitaufwand für die interne Absicherung der eigenen Position steigern, während Einsatzbereitschaft, Innovationskraft und der Austausch von Wissen, Kontakten und hilfreichen Arbeitsinstrumenten sinken. Allein messen und quantifizieren läßt sich dies nur sehr eingeschränkt.

Bessere Vermarktung des Personalmanagement erforderlich

Allmählich scheint sich die Bedeutung der Personal- und Führungskräfteentwicklung für den Unternehmenserfolg jedoch zumindest bei den obersten Personalverantwortlichen rumzusprechen. Um dies auch in den Unternehmensstrategien zu verankern, muß das Human Resource-Management Überzeugungsarbeit leisten und sich in seiner Argumentation nicht nur an Mitarbeiterzufriedenheit, einer konsensorientierten Unternehmenskultur oder unternehmerischer Verantwortung orientieren.

Wichtige Erfolgsfaktoren für die Akzeptanz der Personalarbeit in der Unternehmensspitze und im Linienmanagement sind dabei vor allem:

- Konzentration auf wenige und vom Linienmanagement als wichtig erachtete Projekte

- Einnahme einer aktiven Rolle bei der Identifikation von personalbezogenen Verbesserungspotentialen in den Linien

-Integration von Human Resource-Verantwortlichen in die Strategieentwicklung anderer Geschäftsbereiche

- Argumentation des Nutzens für die Beteiligten, statt der Diskussion vorteilhafter Merkmale einer Maßnahme

- Fokussierung auf Führungskräfte und Geschäftsbereiche, die offen und geeignet für Human-Resource-bezogene Innovationen sind, in der Pilotphase von Human Resource-Projekten

- Nutzung der Vorbildfunktion dieser Bereiche für die interne Kommunikation

- Vertretung durch einen ausschließlich für Personal verantwortlichen Vertreter in der Geschäftsleitung

Fazit

Auch im Einklang mit den Motiven einer quantitativ und ergebnisorientierten Unternehmensführung - wie die der Shareholder Value-Strategie - finden sich gute Argumente, die strategische Bedeutung genauso wie den Beitrag des Human Resource-Managements zum finanziellen Unternehmenserfolg zu verdeutlichen. Dann werden die Interessen von Kunden, Aktionären und Mitarbeitern auch in der täglichen Umsetzung nicht mehr im Widerspruch stehen und das wichtige Kapital „Mitarbeiter" kann ertragsorientiert und zum Wohle aller Beteiligten genutzt werden.

Tilo Kann, Diplom-Psychologe, ist Manager bei PricewaterhouseCoopers, Human Resource Services, Düsseldorf.

tilo.kann@de.pwc.com

www.pwc.com/de

Text: @rwi

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