Karrieresprung

„Entscheidend ist, Ziele konkret zu formulieren“

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Karrieresprung - Serie bei FAZ.NET

05. Juli 2002 Firmen fusionieren mit Getöse und brechen mit großem Wertverlust wieder auseinander. Andere erkennen ein enormes Marktpotenzial und bald darauf, dass es doch keines war. An Erfahrung oder Fachwissen mangelte es den verantwortlichen Managern meist nicht. Allein: Die Wirtschaft ist ein komplexes System. Wo zahlreiche Variablen miteinander verwoben sind, gelten keine einfachen Ursache-Wirkungs-Ketten. Sachverhalte sind nur bedingt durchschaubar, die Folgen einer Entscheidung lassen sich nicht mit letzter Gewissheit vorhersehen.

Viele Führungskräfte „wursteln“ lieber aktionistisch drauflos als sich strategisch mit einer komplexen Situation auseinander zu setzen, weiß Gesine Hofinger. Die Wissenschaftlerin am Institut für Theoretische Psychologie an der Universität Bamberg untersucht, wie sich Menschen bei komplexen Anforderungen verhalten. Im Gespräch mit FAZ.NET erläutert sie, worauf es dabei ankommt.

Was sind typische Fehler im Umgang mit komplexen Problemen?

Es beginnt häufig mit einer unzureichenden Analyse. Anstatt eine Situation als Einzelfall zu betrachten, vertrauen viele Menschen beinahe blind auf ihr Fachwissen und ihre Erfahrung. Was sich bewährt hat, wird übertragen - ohne zu prüfen, ob es den aktuellen Anforderungen gerecht wird. Entsprechend einseitig verläuft dann die Informationssuche. Wer bereits die Lösung im Kopf zu haben glaubt, nimmt widersprüchliche Informationen nicht mehr auf, Zweifel werden aktiv abgewehrt.

Worin liegt diese „dogmatische Verschanzung“ begründet?

Sie ist nun mal bequemer, als bisherige Denkweisen in Frage zu stellen und damit möglicherweise mangelnde Kompetenz zu erleben. Außerdem wird das heuristische Denken - also die Fähigkeit, in neuartigen Situationen Lösungen zu finden - in der Ausbildung so gut wie nicht gelehrt. Allein das Fachwissen zählt. In komplexen Situationen wird aber beides benötigt.

Worauf ist bei der Planung komplexer Aufgaben zu achten?

Viele Menschen neigen zu einem unrealistischen Planungsoptimismus. Insbesondere in Branchen mit hohem Konkurrenzdruck wird stets mit einem optimalen Verlauf und entsprechend knappen Ressourcen kalkuliert. Wer Puffer einplant, muss sich für diese „Verschwendung“ rechtfertigen. Entscheidend ist, Ziele möglichst konkret zu formulieren, ebenso wie Kriterien, nach denen sie als erreicht gelten. Wichtig auch: Ziele setzen sich meist aus widersprüchlichen Teilzielen zusammen. Für Umweltschutz sind grundsätzlich alle, verursacht er Kosten, wird's plötzlich problematisch. Deshalb ist vorab zu klären: Welches Ziel hat Priorität, welche Auswirkungen auf andere Ziele nimmt man in Kauf? Gerade diese Fern- und Nebenwirkungen werden häufig außer Acht gelassen.

Warum?

Zum einen kostet es Anstrengung, aktiv darüber nachzudenken, was sich negativ auf meinen Plan auswirken könnte. Häufig genügen im unternehmerischen Alltag ja kurzfristige Erfolge. Zudem lassen sich Lösungen, die sich schnell auf den Punkt bringen lassen, besser verkaufen. Letztlich gesteht sich der Mensch auch nur ungern ein, dass bei aller Planung ein gewisses Maß an Ungewissheit bleibt.

Welche weiteren Fähigkeiten braucht ein Entscheidungsträger, um in komplexen Situationen angemessen zu handeln?

Vor allem muss er bereit sein, sein Denken und Handeln kritisch zu hinterfragen - selbst wenn er bislang gut damit gefahren ist. Erfolge sind tückisch: Sie werden als Aufforderung verstanden, weiterhin nach einem bestimmten Rezept zu handeln. Bei Misserfolgen wiederum tut es weh, in der Wunde zu wühlen und dabei eigene Fehler freizulegen. Entscheidungsträger tun sich damit erfahrungsgemäß schwer. Unsere Trainings verstehen sich daher gewissermaßen als Anstiftung zur Reflexion. Flexibilität ist eine weitere Schlüsselkompetenz, also die Fähigkeit, vertraute Denkweisen und Handlungsmuster je nach Anforderungen der Situation zu ändern.

Wie laufen diese Trainings ab?

Wir arbeiten mit interaktiven Computersimulationen. Die Teilnehmer leiten etwa in Teams eine Firma. Auf jede Entscheidung erhalten sie unmittelbar Feedback über deren Auswirkung auf das Gesamtsystem. Wir beobachten die Manager beim Handeln und geben ihnen anschließend Rückmeldung über ihre Strategien, ihr Handeln unter Stress und ihr Sozialverhalten. Das Problem ist ja, dass Führungskräfte im Alltag kaum Feedback bekommen.

Komplexe Situationen sind häufig von Entscheidungsdruck begleitet. Was kann man tun, um sich und sein Handeln im Griff zu behalten?

Unter Stress neigen Menschen dazu, das zu tun, was sie am besten können. Es bleibt ja keine Zeit zum Nachdenken. Deshalb müssen Strategien, die man in Stresssituationen einsetzen will, im Alltag immer wieder geübt werden. Am besten, indem man sich bei kleineren Aufgaben ausprobiert und analysiert: Wo war ich gut? Warum? Was passiert, wenn ich gezielt nach widersprüchlichen Informationen suche? Die beste Übung ist das Erleben eigener Stärken und Schwächen.

Das Gespräch führte Birgit Obermeier



Text: @ober

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