Karrieresprung

Professionelle Mitarbeitergespräche führen (1)

Von Sascha Gechter

Karrieresprung - Serie bei FAZ.NET

11. April 2003 Regelmäßige und systematische Beurteilung von Mitarbeiterleistung ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung. Gut geführte Mitarbeitergespräche sind hierfür das A und O. Im Idealfall steigern sie die Motivation und damit die Leistung für das Unternehmen und verbessern - durch gegenseitiges konstruktives Feedback - das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Die Realität sieht jedoch häufig anders aus.

Viele Führungskräfte scheuen sich vor Mitarbeitergesprächen. Meist haben sie Angst davor, mit ihren Mitarbeitern schlechte oder verbesserungswürdige Leistungen zu besprechen. Die Aufgabe, auch kritische Inhalte im Mitarbeitergespräch erfolgreich zu transportieren, ist keine einfache. So kommt es beispielsweise zu Aussagen wie „Du bist nun mal wenig durchsetzungsstark, da lässt sich kaum etwas dran ändern“. Eine solche Äußerung kann nicht zu unterschätzende Auswirkungen haben. Die Aussicht auf Veränderung des Verhaltens wird mit dieser Haltung auf ein Minimum beschränkt. Eine Belastung des Führungskraft-Mitarbeiter-Verhältnis ist damit vorprogrammiert.

Weil sich viele Führungskräfte nicht trauen, auch negative Punkte anzusprechen, kommt es häufig zu einer „Scheinbewertung“ - höher als gerechtfertigt ausfallend - um Konfliktsituationen zu vermeiden. Dies ist nicht zielführend und kann - wenn leistungsbezogene Vergütungsanteile von der individuellen Beurteilung abhängen - auch wirtschaftliche Nachteile für das Unternehmen nach sich ziehen: Die Schere zwischen erbrachter Leistung und damit beigetragener Wertschöpfung auf der einen und gezahlter Vergütung auf der anderen Seite klafft weit auseinander.

Kurz: Bei der Kommunikation Führungskraft-Mitarbeiter ist grundsätzlich das Wie entscheidend.

Einstieg und Atmosphäre

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Führungskräfte sollten darauf bedacht sein, zunächst eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Beginnen Sie mit einer versöhnlichen Bemerkung und vermeiden Sie in jedem Fall eine frontale Sitzposition am Schreibtisch. Bei einer Tasse Kaffee an einem Besprechungstisch lässt sich viel leichter auch über persönliche Verbesserungsbereiche sprechen. Wichtig ist auch, dass nicht nur die Führungskraft die Gesprächsziele und -inhalte vorgibt. Diese sollten von beiden Seiten festgelegt werden - schließlich geht es darum, die Leistungen beider zu thematisieren. Daher darf die Rückmeldung des Mitarbeiters an den Vorgesetzten nicht fehlen. Ziehen Sie gemeinsam eine Bilanz über Leistung und Arbeitsverhalten seit dem letzten Gespräch.

Positive Kommunikation

Grundvoraussetzung für eine Stärken-Schwächen-Analyse sind klare Beurteilungskriterien, die im Vorfeld feststehen müssen. Beides - Zielerreichungen wie auch Zielerreichungsdefizite - sollten positiv kommuniziert werden: „Ich bin der Meinung, Sie sollten in Zukunft noch aktiver und unaufgeforderter Ihr Spezialistenwissen weitergeben. Ich habe da konkret eine Situation im Auge, wo mir aufgefallen ist...“ Diese Stellungnahme löst sofort eine Auseinandersetzung über relevante Situationen und ein entsprechend „besseres“ Verhalten in diesen aus.

Gemeinsam können Maßnahmen (Weiterbildung, Training) diskutiert werden, durch welche der Mitarbeiter die Defizite abbauen kann. Daran sollte sich eine Erörterung der Perspektiven für die berufliche Entwicklung des Mitarbeiters anschließen. Wichtiger Bestandteil des Gespräches ist auch die Vereinbarung von Arbeits- und Entwicklungszielen für das Folgejahr mit Messkriterien und Rahmenbedingungen. Am Ende des Gesprächs sollten Sie einen Folgetermin vereinbaren und - nicht zu vergessen - das Gespräch positiv abschließen: „Ich freue mich, dass wir so offen miteinander sprechen konnten.“

Anforderungen an die Führungskraft

Für ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch wird die Konfliktbereitschaft der Führungskräfte vorausgesetzt - die Wahrnehmung der Gesprächssituation als Möglichkeit, von Mensch zu Mensch Probleme aufzeigen und deren Klärung herbeiführen zu können. Führungskräfte sollten beachten, dass sie im Gespräch nicht belehren und keine Vorwürfe formulieren. Die Unterstützung sollte einen vorderen Rang im Gespräch einnehmen - Kritik braucht immer auch einen fördernden Gegenpart.

Führungskräfte sollten in der Lage sein, eigene Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler zu erkennen. Hierzu zählt bspw. die Eigenschaft, von bestimmten Merkmalen automatisch auf andere zu schließen, ohne dies explizit zu prüfen; die Tendenz zur Mitte genauso wie die Tendenz zu Extremurteilen; Sympathie und Antipathie etc. Wichtig ist, dass Anerkennung und Kritik stets zusammengehören. Kritik ohne Anerkennung demotiviert. Anerkennung ohne Kritik schließt Weiterentwicklung aus.

Sascha Gechter ist Bereichsleiter Human Resource Management und Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH

www.kienbaum.de

Text: @wiz

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