„Ich war der totale Antityp”: Post-Chef Frank Appel

Als der Vorstandsvorsitzende noch Klaus Zumwinkel hieß, waren Pressereisen noch spannender. Der Konzern war in Bewegung oder in Nöten. Jahrelang reihte sich Übernahme an Übernahme, dann begannen die Schwierigkeiten in Amerika und die Spekulationen über einen Verkauf der Postbank. Seit knapp zwei Jahren steht jetzt Appel an der Spitze, und er hat die Zeit genutzt. Die Aufräumarbeiten sind erledigt. Der Blick richtet sich nach vorn, auf die weniger spektakulären Änderungen. Hinter ihm projiziert der Beamer sein „magisches Dreieck“ an die Wand: Deutsche Post DHL als Nummer eins für Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre. Appel mag solche Schaubilder. Sie bringen Struktur in das Denken und die Entscheidungsfindung.

Heimspiel in Hamburg

Die Veranstaltung in Hamburg ist für Appel ein Heimspiel. Dort ist er 1961 geboren und im Stadtteil Bergedorf aufgewachsen. Es ist eine Herkunft, die ein Klischee bedienen könnte. Denn welche Heimatstadt würde zu einer solchen Karriere besser passen als Hamburg, das Tor zur Welt? Aber diesen besonderen Geist, den die Hansestadt atmet, hat Appel erst spät in sich aufgenommen. Wäre sein Werdegang so verlaufen, wie er es sich vorgestellt hatte, säße er heute nicht hier.

Ihn interessierte die Welt in den Köpfen der Menschen. Schon als Schüler habe er Professor für Neurobiologie werden wollen, erzählt er. „Ich wollte verstehen, was im Hirn von KZ-Schergen vor sich ging, die mit ihrer Familie ein anscheinend normales Leben führten und tagsüber Menschen umbrachten.“ In München studierte er Chemie, anschließend schrieb er in Zürich seine Doktorarbeit in Neurobiologie. Es muss eine ziemlich ernüchternde Phase gewesen sein. Anschließend wollte er unbedingt weg von der Uni. „Ich war ganz erfolgreich, aber das Einzelkämpferdasein war nichts für mich. Ekelhaft. Da ging es doch jedem nur um die Anzahl der eigenen Publikationen, darum, ganz vorne zu stehen.“

Die Suche nach dem ersten Job gestaltete sich 1993 schwieriger als erwartet. Eigentlich wollte er in der Forschung bleiben, aber in der Chemieindustrie. Appel schrieb Bewerbungen, hatte Vorstellungsgespräche, aber es kam kein Angebot. In der Chemie herrschte Flaute. Heute kann er darüber lächeln. „Ich war schon 31 Jahre alt, fast der klassische Fall einer gescheiterten Existenz. Wenn Sie heute die Personalchefs hören, dann müssen Sie ja spätestens mit 25 Jahren fertig sein, am besten promoviert und mit Erfahrungen aus drei Ländern. Dazu war ich der totale Antityp.“

„Ich musste den Kosten-Killer spielen“

Nach monatelanger Suche versuchte er es bei mehreren Beratungsunternehmen. Ein Vorstellungsgespräch bei McKinsey gab den Ausschlag. Der Senior Partner, der das entscheidende Auswahlgespräch führte, überzeugte ihn, in eine andere Welt zu wechseln.

Die Art der Interviews habe ihm gefallen und vor allem die Aussicht darauf, in einem Team arbeiten und etwas gestalten zu können, beschreibt Appel die damalige Erwartungshaltung. Gehofft habe er auf ein schönes Marketingprojekt oder einen Auftrag zur Optimierung von Forschungsvorhaben in der Chemiebranche. „Aber dann kam genau das, wovor mich alle gewarnt hatten: Ich musste den Kosten-Killer spielen.“ Den Anfang bildete ein Crash-Kurs in Betriebswirtschaft, Kostenrechnung und Verwaltungsstrukturen von Industrieunternehmen. Nach kurzer Einführung drückten ihm die Kollegen Erhebungsbögen in die Hand und schickten den Chemiker in einen Stahlkonzern. Seine Aufgabe: Kostenpositionen erfassen und Vorschläge erarbeiten, wie sich der Overhead-Aufwand reduzieren ließ. Der Einstieg war hart. Seine Frau bekam ihn wenig zu sehen, in den ersten Jahren habe er viele Wochenenden durchgearbeitet. Aber der Aufwand zahlte sich aus. Dem kleinen Einmaleins des Beratergewerbes folgten anspruchsvollere Aufgaben, Appel fand in die neue Welt hinein.

Er sei kein Überflieger gewesen, aber 1999, nach sechs Jahren, kam der Aufstieg zum Partner. Jene Zeit, die lösungsorientierte Teamarbeit und das McKinsey-Motto, sich in das Denken der Kunden hineinzuversetzen, hätten seine Arbeitsweise in vielfacher Hinsicht geprägt, sagt Appel. Als er vor einem halben Jahr eine neue Strategie für die Post entwickelte, stellte der Vorstandschef ein auf den ersten Blick simples Versprechen in den Mittelpunkt: das Leben und Geschäft der Kunden durch die Logistik von Deutsche Post DHL zu vereinfachen. Damit übertrage er in die Logistik, was er bei McKinsey gelernt habe: dass es darum gehen müsse, Abläufe und Prozesse beim Kunden zu verbessern.

Die Post war damals in den späten neunziger Jahren selbst ein großer Kunde der Beratungsgesellschaft. Auch der damalige Vorstandschef Zumwinkel hatte seine Karriere bei McKinsey begonnen, ebenso eine ganz Reihe von Vorstandsmitgliedern. „Das hat nichts mit Seilschaften zu tun. Untereinander findet man einfach schneller eine gemeinsame Sprache, und man hat ein gemeinsames Verständnis davon, wie Probleme angepackt werden müssen“, sagt Appel, der ebenfalls einige ehemalige Mitarbeiter der Beratungsgesellschaft in seinen Stab geholt hat.

Der nüchterne Hamburger und der feudale Rheinländer

1996 bekam er den ersten Projektauftrag für den Gelben Riesen. Organisationsthemen hatte er bearbeitet und an der Optimierung des Paketgeschäfts mitgewirkt. Zumwinkel wurde auf ihn aufmerksam. Wieder einmal änderte Appel seine Pläne. Eigentlich wollte er Ende der neunziger Jahre für McKinsey in die Vereinigten Staaten gehen. Es war schon alles eingefädelt für den Umzug mit seiner Frau und den beiden kleinen Kindern nach New York, als die Post auf ihn zukam und ihm anbot, als Konzernentwickler nach Bonn zu wechseln. Das war ein halbes Jahr vor dem Börsengang, und Appel zögerte nicht lange, die spannende Aufgabe anzunehmen. Dann ging es schnell aufwärts. „Zuvor war ich im Team fast immer der Älteste gewesen, auf einmal war ich der Jüngste. Das hat sich total gedreht“, erinnert sich Appel.

Schon 2002 stieg er in den Vorstand auf und übernahm dort bald die Leitung der wichtigen Logistiksparte, Zumwinkels Hoffnungsträger, der den damals schon absehbaren Umsatzschwund im Briefgeschäft ausgleichen sollte. Vom Typ her waren die beiden sehr verschieden. Hier der nüchterne, anfangs ein wenig hölzerne Hamburger aus eher bescheidenen Verhältnissen, dort der Rheinländer aus reichem Haus, der den feudalen Auftritt pflegte. Die Chemie zwischen den beiden stimmte dennoch. Mit Zumwinkel habe er gern zusammengearbeitet, erzählt Appel. „Es hat mir gefallen, dass er zuhörte. Er hatte seine Argumente, aber er war bereit, seine Sicht zu ändern, wenn bessere Argumente kamen.“ Appel konnte es sich als einer der wenigen im Vorstand sogar erlauben, seinem Chef auf offener Bühne ins Wort zu fallen.

„Ziehsohn“ oder „Kronprinz“ wollte er nie genannt werden

In den Medien wurde er als Zumwinkels „Ziehsohn“ beschrieben, was ihn heute noch ärgert, weil es die eigene Leistung herabwürdige. Noch unbehaglicher sei die Rolle eines „Kronprinzen“ gewesen, der nach Zumwinkels planmäßigem Ausscheiden den Vorstandsvorsitz übernehmen werde. „Da können Sie nur verlieren. Wäre es anders gekommen, hätte ich einen sehr schweren Stand im Konzern gehabt.“ Vielleicht hätte er die Post dann sogar verlassen, aber darüber nachzudenken ist müßig. Nach jenem Vormittag im Februar 2008, als die Staatsanwaltschaft vor laufenden Kameras Zumwinkels Haus durchsuchte und dieser wegen Steuerhinterziehung vorzeitig seinen Stuhl räumen musste, waren alle Pläne für einen geordneten Übergang hinfällig.

Appels erste Aufgabe war die schwerste: die Schließung des Expressgeschäfts in Amerika, was 15 000 Mitarbeiter ihren Job kostete. „Einen solchen Schnitt will ich nie wieder tun müssen“, hat er sich vorgenommen. Ein zweiter Vorsatz gilt dem Privatleben. Irgendwann hat er für sich entschieden, dass ein guter Manager dazu in der Lage sein muss, auch die eigene Zeit so zu managen, dass die Wochenenden möglichst frei bleiben. Auch aus Hamburg verabschiedet er sich vorzeitig am Freitagabend. Seiner Frau hat er versprochen, sich am Wochenende um die Kinder zu kümmern. Vielleicht kommt ja die neue Modelleisenbahn zum Einsatz.

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