Strategisches Management

Das Alexander-Problem

21. November 2004 Geniale Ideen und üble Patzer liegen von jeher nahe beieinander. Alexander der Große beispielsweise herrschte über das größte je von einem einzelnen General eroberte Territorium - schließlich gewann er 100 Prozent seiner Schlachten. Doch nachhaltigen Wert konnte er trotzdem nicht schaffen. Das eroberte Neuland lag viel zu weit vom mazedonischen Kernland entfernt, um es effektiv zu regieren. Alexanders Feldzüge sind Geschichte, aber im übertragenen Sinn quälen sich heute doch viele Topmanager mit seinem Problem. Wie lassen sich neue Geschäftsfelder erschließen - wo doch alle Erfahrung lehrt, daß nur rund ein Viertel aller Expansionsinitiativen erfolgreich ist?

Um diese Frage zu klären, beobachtet Bain & Company seit 1990 mehr als 2600 börsennotierte Großunternehmen in den G-7-Ländern, Österreich und der Schweiz. Diese Studie sucht und identifiziert verläßliche Prinzipien für profitable Wachstumsstrategien und kommt zu dem Ergebnis: Wer systematisch und in kleinen Schritten expandiert und dabei sein Kerngeschäft im Auge behält, wächst schneller und erfolgreicher. Aber was bedeutet er wirklich, dieser so oft strapazierte Begriff des "Kerngeschäfts"? Wachsen fokussierte Unternehmen tatsächlich schneller als andere? Reicht Konzentration auf die Dauer aus, um nachhaltiges Wachstum zu generieren? Wann sollten Unternehmen Chancen in benachbarten Bereichen wahrnehmen? Inwieweit muß auf sich wandelnden Märkten auch die Definition vom Kern flexibel sein - um letztlich den Kern zu schützen?

Die Beantwortung dieser Fragen führt tief in die Diskussion der Themen Wachstum und Innovation. Die Analyse der Wachstumsprozesse zeigt, daß vier von fünf nachhaltig profitablen Unternehmen nur einen Kern haben. Statt in neue Felder zu expandieren, entwickeln sich erfolgreiche Unternehmen aus ihrem Kern heraus. Die besten Unternehmen verfügen geradezu über eine "Wachstumsformel", die es ihnen erlaubt, erfolgreiche Expansionsstrategien immer wieder zu wiederholen und sie dabei laufend zu verbessern. Solche Organisationen haben bei ihren Expansionsprojekten eine Erfolgsrate von bis zu 80 Prozent.

Als Meßlatte für nachhaltig profitables Wachstum dienten der Untersuchung dabei die Ziele, die sich in den meisten Strategieplänen der analysierten Unternehmen selbst finden: ein durchschnittliches reales (inflationsbereinigtes) Jahreswachstum von jeweils 5,5 Prozent bei Umsatz und Gewinn sowie die Fähigkeit, mit Kursgewinnen und Dividenden mindestens die Kapitalkosten wieder hereinzuholen. Dabei zeigte sich: Während immerhin rund ein Drittel der untersuchten Unternehmen die erste Hürde "Umsatzzuwachs" nahm, erfüllte nur noch ein Sechstel auch das Gewinn-Kriterium. Und die Kapitalkosten konnten nur zehn Prozent der betrachteten Unternehmen decken. Das heißt im Klartext: Nur eines von zehn Unternehmen schafft nachhaltig profitables, wertschöpfendes Wachstum.

Dabei zeigt sich auch, daß die über alle Branchen hinweg beste Expansionsstrategie darin besteht, neue Produkte und Services für bestehende Kunden anzubieten. Dieser Weg erreicht mit einer Erfolgsquote von durchschnittlich fast 40 Prozent die besten Noten. Das 1981 gegründete Schweizer Unternehmen Logitech wuchs beispielsweise durch die ständige Erneuerung und Erweiterung seiner Produktpalette sowie durch den Vorstoß ins Retailgeschäft zum weltweiten Marktführer mit 80 Prozent. Existierende Produkte umzuarbeiten, um sie dann einem neuen Kundenkreis anbieten zu können, ist für viele Unternehmen ebenfalls ein erfolgversprechender Weg zu Wachstum. Durch den neuen Mini gelang es beispielsweise BMW, eine Kundengruppe zu erschließen, die von der klassischen Produktpalette nicht erreicht wird. Der neue Einser soll jetzt auch die Stamm-Marke nach unten öffnen und verjüngen.

Das Erschließen eines neuen Auslandsmarkts wird häufig in seiner Komplexität unterschätzt; deswegen ist hier die Erfolgsquote etwas geringer. Zu den positiven Beispielen gehört die Expansion von Vodafone in 15 neue Märkte, darunter Vereinigte Staaten (Air Touch), Japan (J-Phone) und Deutschland (Mannesmann).

Sich innerhalb der Wertschöpfungskette nach unten oder nach oben zu bewegen, gehört bereits zu den risikoreicheren Expansionsformen. Ein gelungenes Manöver absolvierte jedoch Pharmagroßhändler Celesio: Mit umfangreichen Leistungen rund um den Kern "Pharmalogistik" und der Expansion ins Apothekengeschäft hat sich das Unternehmen seit 1999 zum europäischen Marktführer entwickelt.

Die Suche nach einem ganz neuen Geschäftsfeld schließlich führt hingegen nur ganz selten zu Wertschöpfung - mit einer Erfolgsquote von durchschnittlich zehn Prozent steht dieser Weg ganz unten auf der Liste. Wenn er zum Erfolg führt, handelt es sich meist um die Ausweitung des Kerngeschäfts rund um eine existierende Stärke. Erfolgreich schaffte dies zum Beispiel der Kaffeefilialist Tchibo. Er nutzte seine bundesweite Ladengeschäftskette zum Angebot preisgünstiger Gebrauchsgüter, die heute auch über Partnerunternehmen, Internet und Katalog vertrieben werden.

Wer seinen Kundenzugang und seine Kostenstrukturen beibehält, hat generell überdurchschnittlich oft Erfolg - oder anders herum: Besonders risikoreich ist eine Expansion, wenn sie gänzlich neue Kundenkreise anspricht und von der Organisation fordert, mit neuen Kostenarten umzugehen. Als der Computerhersteller Dell Anfang der neunziger Jahre beispielsweise versuchte, seine Computer auch über den Handel zu vertreiben, schrieb er sehr schnell Verluste; die Expansion war vom eigentlichen Erfolgsmodell zu weit entfernt. Dell mußte diesen Vertriebskanal wieder aufgeben. Nachdem es sich wieder auf seinen Kern Direktvertrieb besann, erlebte das Unternehmen jedoch eine beispiellose Erfolgsgeschichte und stieg zum heute führenden Computerhersteller auf.

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß eine Politik der kleinen Schritte nicht nur sicherer, sondern oft auch schneller zu Wachstum führt. Ein gutes Beispiel dafür ist Nike. Der Sportartikelhersteller arbeitete sich in den letzten 20 Jahren zunächst behutsam und dann immer schneller von Sportart zu Sportart. Dabei entwickelte sich Schritt für Schritt ein Erfolgssystem, das immer mit der Verpflichtung von Spitzenathleten der jeweiligen Disziplin beginnt, sich auf die konkreten Wünsche der neuen Zielgruppe konzentriert und sie mit Spezialprodukten bedient. Mit der Zeit wird so ein Expansionsmuster perfekter, schneller und immer schwerer zu kopieren.

Die Studie identifiziert konkrete Raster, aus denen hervorgeht, wann eine Organisation erfolgreich expandieren kann: Unternehmen mit einem starken Kern sollten zuerst systematisch das Potential des bestehenden Geschäfts erschließen. Ist der Kern ausgeschöpft, eignen sich solche Unternehmen besonders für eine Expansion in benachbarte Bereiche. Wie der Anlagenbauer Voith es vormachte: Das Unternehmen ist Weltmarktführer in engen Spezialmärkten, die jedoch wenig Spielraum für weiteres Wachstum lassen. Deshalb expandiert Voith in das Servicegeschäft - unter anderem als umfassender Problemlöser für die Papierindustrie, wo die bereits existierende Führung im Maschinengeschäft durch die Services weiter gestärkt wird.

Unternehmen mit einem nicht ganz so überzeugend starken Kern sollten zunächst ihren Fokus ausbauen - und solche mit schwachem Kern stehen ohnehin meist vor dem Marktaustritt. Bleibt die kleine Gruppe von Unternehmen, deren Kerngeschäft zum Beispiel wegen einer auslaufenden Technologie schmilzt - etwa wie im Fall von Polaroid, deren Sofortbild-Technologie von der digitalen Fotografie abgelöst wurde. Solche Unternehmen müssen ihren Kern erweitern, um lebensfähig zu bleiben.

Entscheidend für dauerhaft profitables Wachstum ist dabei nicht die Attraktivität eines Marktes. Wie die Analyse belegt, steigt unabhängig davon, wie hoch oder niedrig die Attraktivität einer Branche ist, die Chance auf nachhaltige Wertschöpfung mit zunehmendem relativen Marktanteil. Das bedeutet auch: Eine starke Position in einer klassischen Industrie verschafft auf Dauer bessere Chancen als eine schwache Position in einem Wachstumsmarkt. Die Daten zeigen, daß nahezu 75 Prozent der nachhaltig wachsenden Unternehmen die Marktführerschaft in ihrem Kerngeschäft erreicht haben.

Das Alexander-Problem und die Aufgabe "Konzentration oder Expansion?" werden niemals völlig gefahrlos zu lösen sein. Wachstumsstrategien sind eben nicht trivial und erfordern immer Mut - und das nicht nur beim Eintritt in Neuland, sondern auch bei dem oft bitteren Eingeständnis, daß ein Expansionsprojekt wieder eingestellt werden muß. Die vorliegende Untersuchung fand auch heraus, daß viele Unternehmen ihren wahren Kern gar nicht kennen, Selbsttäuschungen bezüglich der eigenen Fähigkeiten unterliegen oder ihren Kern vernachlässigen, wenn neue Herausforderungen drohen. Das führt zwangsläufig zu falschen Entscheidungen.

Franz-Josef Seidensticker ist Deutschland-Chef der Managementberatung Bain & Company.

Text: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 22.11.2004, Nr. 273 / Seite 20

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