In der Klasse jener Innovationen, bei denen es um fundamentale Durchbrüche in der biomedizinischen Grundlagenforschung geht, klafft eine interessante Forschungslücke. Niemand weiß, ob es Orte und Organisationsstrukturen gibt, in denen häufiger bahnbrechend Neues entdeckt wurde. Dieser Zusammenhang zwischen Organisation und Innovation beschäftigt mich.

Woran erkennt der Soziologe einen fundamentalen Durchbruch der biomedizinischen Grundlagenforschung?

Ganz einfach. Mein Ansatz war zu schauen, welche wissenschaftlichen Entdeckungen die Gemeinschaft der Wissenschaftler selbst als besonders beachtenswert ansieht. Also nahm ich mir die zehn wichtigsten Preise in der Biomedizin als Indikator der Anerkennung wissenschaftlicher Spitzenleistung.

Wie viele Durchbrüche und deren Entstehung haben Sie genauer untersucht?

Inzwischen rund 290. Aus praktischen Gründen aber haben wir uns auf vier Länder konzentriert: die Vereinigten Staaten, Großbritannien, Deutschland und Frankreich. Es geht mir nicht um Vollständigkeit. Ich will ja nicht wissen, wer alles eine bedeutende Entdeckung machte, sondern wo und wann diese gelang. Gerade diese Umstände zu erforschen war die eigentlich mühevolle Arbeit.  

Die meisten werden überrascht sein zu hören, daß Ihr Sieger nicht Harvard, Stanford oder Cambridge heißt ...

... sondern die kleine Rockefeller University in New York, die 1901 gegründet wurde. Das hatte ich selbst nicht erwartet, aber das Ergebnis ist eindeutig. Immerhin 27 der 290 Durchbrüche in der biomedizinischen Grundlagenforschung hatten hier ihren Ursprung. Den wichtigsten Grund für diese enorme Produktivität über ein ganzes Jahrhundert sehe ich in der enormen strukturellen Flexibilität dieser Organisation.  

Was verstehen Sie unter "struktureller Flexibilität"?

Wissenschaft handelt von der ständigen Entdeckung des Neuen, Unbekannten, sie wandelt sich heute in einem unglaublichen Tempo. Die meisten Organisationen neigen dagegen zu einer Art fundamentalen Unbeweglichkeit. Anders Rockefeller: Mitte der neunziger Jahre hatte die Universität etwa 70 Laboratorien. 20 bis 25 davon arbeiteten auf Gebieten, von denen 15 Jahre zuvor niemand auch nur dachte, sie würden jemals in der biomedizinischen Grundlagenforschung wichtig werden. Rockefeller wechselt also als Institution die Richtungen relativ schnell und investiert ständig in neue Gebiete und Technologien, rekrutiert dabei stets international.

Das versuchen aber doch auch viele andere Universitäten!

Bloße Diversifizierung als Schlagwort reicht nicht. Die meisten Universitäten organisieren sich rund um akademisch etablierte Disziplinen, richten sogenannte Departments (Fachbereiche) ein. Denen mangelt es meist an der nötigen Flexibilität. An der Rockefeller- University gibt es gar keine starren Departments, die Forschung organisiert sich um Laboratorien. Wenn also ein Laborchef aufhört, in Pension geht oder woandershin wechselt, bietet sich Rockefeller stets eine neue Chance, sich in eine innovative Richtung zu bewegen, statt den Lehrstuhl eines Fachbereichs einfach neu zu besetzen.  

Können Sie ein prominentes Beispiel nennen?

Nehmen Sie den Fall Roderick MacKinnon. Der war schon Professor in der Harvard Medical School. Dann wollte er sein Feld komplett wechseln. In Harvard aber hatte er Studenten und Postdoktoranden und war eng in den Lehrbetrieb eingebunden. Um Neues wagen zu können, wechselte er in ein kleines Labor an die Rockefeller University. Dort wollte er versuchen, Ionenkanäle in Zellmembranen zu kristallisieren. Das hielten fast alle - aus technischen Gründen - für eine völlig verrückte Idee. Bekannterweise erhielt MacKinnon dafür vergangenes Jahr den Nobelpreis für Chemie.

MacKinnon wurde von Torsten Wiesel rekrutiert, einem Nobelpreisträger, der ein begnadeter Mentor für hochriskante Projekte war. Welche Rolle spielt die Rekrutierungspolitik fähiger Direktoren?

Eine ganz entscheidende, aber schwer zu beschreibende. Eine Organisation, die Vorreiter in der Wissenschaft sein will, braucht Menschen mit einem guten Gespür, wohin sich die Forschung bewegt. Dazu braucht es zunächst internationale, persönliche Netzwerke herausragender Forscher, denen man trauen kann. Die Rolle des Mentors liegt irgendwo zwischen der eines Gärtners und der eines Risikokapitalgebers. Der Mentor muß ein Umfeld schaffen, das motivierten jungen Forschern eine intensive Betreuung zukommen läßt. Es geht um eine sehr delikate Balance, gleichzeitig rigorose Kritik zu äußern, aber auch konstruktiv zu agieren und Risiken und Freiräume zuzulassen. Vertikale Hierarchien sind hierbei eher ein Hindernis.  

Wie delikat die Talentsuche sein kann, illustrieren Sie gerne an einem prominenten Beispiel, dem des deutschstämmigen Nobelpreisträgers Günther Blobel.

Sein Doktorvater, der übrigens auch auf meiner Liste steht, half Blobel, seine Doktorprüfung zu bestehen. Obwohl vier andere Prüfer Blobel hatten durchfallen lassen wollen, trickste sein Mentor und gab seinem Schützling einfach eine perfekte Note. Dank gehobenen Durchschnitts bestand der Prüfling. Der Mut brachte Rockefeller später einen bedeutenden Durchbruch und einen weiteren Nobelpreisträger ein.

Warum erreichten alle deutschen Kaiser-Wilhelm-Institute und die heutigen Max-Planck-Institute im 20. Jahrhundert zusammen weniger Durchbrüche in der biomedizinischen Grundlagenforschung als die kleine Rockefeller-University?

Darüber habe ich sehr lange nachgedacht. Interessant ist zunächst, daß der einzige Wissenschaftler im 20. Jahrhundert, dem in meiner Stichprobe als Individuum gleich drei große Durchbrüche gelangen, am berühmten Kaiser-Wilhelm-Institut in Berlin-Dahlem forschte: Das war Otto Warburg. Der arbeitete in den dreißiger und vierziger Jahren an einem kleinen, flexiblen Institut. Das gab es also. Was die Kaiser-Wilhelm-Institute und auch die heutigen Max-Planck-Institute angeht, so steht eines für mich außer Zweifel fest: dort wurde im 20. Jahrhundert exzellente Forschung betrieben. Die Institute hatten hohes Prestige und waren gut ausgestattet, sie konnten die meisten Forscher rekrutieren, die sie sich ausgewählt haben. Und doch wurden sie von der internationalen Forschergemeinde, zumindest hinsichtlich der wichtigsten Forschungspreise, bei weitem nicht so anerkannt wie etwa Rockefeller.  

Warum nicht?

Betrachtet man international die Spitze der Spitze, und allein um diese Entdeckungen geht es mir hier, tendieren deutsche Max-Planck-Institute im Vergleich zu den führenden amerikanischen Institutionen wie Rockefeller dazu, eine stärker hierarchische Struktur aufzuweisen. Die besten britischen und amerikanischen Institutionen pflegen dagegen einen eher egalitären Forschungsstil. Jeden Tag essen dort Laborleiter und wissenschaftliche Mitarbeiter am selben Tisch. Sie lernen täglich und ungezwungen voneinander. Natürlich weiß dort jeder, wer der Star ist und wer der Lernende. Aber der Kommunikationsstil ist lockerer als in Instituten, die ich in Deutschland besucht habe.  

Welche Rolle spielt die Vielfalt der Disziplinen in einem Institut?

Das ist der zweite wichtige Punkt. Die Laboratorien der Rockefeller-University arbeiten in vielen verschiedenen Forschungsfeldern, in einer Struktur, die ich moderate wissenschaftliche Diversität nenne. Entscheidend ist dabei, daß der Grad der Kommunikation zwischen diesen verschiedenen Forschungsrichtungen äußerst intensiv und alltäglich bleibt. Diese sogenannte interne Diversität bei gleichzeitig intensiver Kommunikation habe ich in den von mir untersuchten Max-Planck-Instituten seltener angetroffen.

Manche sehen das Problem der Max-Planck-Institute auch darin, daß sie als Direktoren Stars berufen und nicht hoffnungsvolle Kandidaten, die erst noch mit ihren bahnbrechenden Entdeckungen zu Stars heranreifen.

Wer absolutes Neuland betreten will - und nur darüber reden wir hier -, muß bereit sein, hohe Risiken eingehen. Wenn man sich genau anschaut, was bei der Rekrutierung exzellenter Forscher geschieht, erkennt man unterschiedliche Grade des Risikos, das Institutionen einzugehen bereit sind. Max-Planck-Institute rekrutieren sehr gute, erfahrene Wissenschaftler und fragen sich, welche Umgebung sie denen bieten müssen, damit sie weiterhin erstklassige Forschung betreiben können. Darauf werden dann enorme Ressourcen konzentriert. Aus den hohen Investitionen folgt aber, daß man sich kaum Fehler erlauben darf, was wiederum hochriskante Rekrutierungen nicht gerade ermutigt.

Und was macht man in den Vereinigten Staaten anders?

Man bevorzugt eine Art weiche Berufung. Auch die Rockefeller Universität hat in ihr Geschichte viele Fehler bei Berufungen begangen. Weil die Investition in Einzelpersonen aber nicht so hoch ist, war eben auch das Risiko des Scheiterns nie so hoch wie etwa bei der Max-Planck-Gesellschaft. Natürlich sind fast alle Max-Planck-Direktoren exzellente Forscher, und sie stehen an der Spitze ihrer Forschungsfelder. Aber kann sich die Max-Planck-Gesellschaft bei den hohen Investitionskosten wirklich trauen, das reale Risiko einzugehen, auf ein noch nicht entfaltetes Talent als Direktor zu setzen?

Harvard ist eine der sechs besten Institutionen in der Biomedizin im 20. Jahrhundert, aber nicht unter den Top 3. In Deutschland wollen derzeit viele Politiker das Modell Harvard kopieren. Ist das ratsam?

Das kommt drauf an, was man als Erfolg wertet. Mein persönlicher Eindruck ist, daß Harvard heute ein sehr guter Platz ist, es zieht sehr kluge Studenten an, aber an der Front der Wissenschaft in den biomedizinischen Grundlagenfächern geschieht nicht sehr viel wirklich Faszinierendes, Verrücktes. Denn Harvard ist eine riesige Institution, mit vielen Disziplinen und Fachbereichen. Wenn eine Institution zu viele Departments hat, versiegt nach meinen Ergebnissen irgendwann die intensive Kommunikation über verschiedene Forschungsfelder hinweg. Zudem neigen Departments zu konservativen Berufungen. Allmählich setzt dann eine Fragmentierung der Disziplinen ein, ein Phänomen, das ich Hyperdiversität nenne.  

Aber Harvard hat bedeutende Durchbrüche in der Biomedizin produziert.

Ja, es gab in bestimmten Perioden Ausnahmen: In meiner Stichprobe ist es Harvard im 20. Jahrhundert trotz seiner relativ starren Organisation zweimal gelungen, sich ein fundamental neues Feld zu erschließen, das weltweit Wirkung entfaltete. Ein Beispiel ist das Department of Biochemistry and Molecular Biology in den sechziger Jahren, damals unter der Leitung von James Watson, Walter Gilbert und Mark Ptashne. Da gab es eine Art kommunikativen "Klebstoff", der eine Zeitlang bedeutende Entdeckungen möglich machte. Aber dann verließ Watson Harvard, einige seiner Mitstreiter gingen in Rente, und der Strom innovativer Entdeckungen versiegte.  

Was passierte genau?

Die großen Entdeckungen dieser Institution diffundierten über die ganze Welt, das Alleinstellungsmerkmal Molekularbiologie war verschwunden. Flexible Institutionen wie Rockefeller erfinden sich in einer vergleichbaren Situation neu, weil sie keine starren Fachbereiche definieren. In Harvard aber verschmolz das Department am Ende mit der zellulären Biologie, die weder zuvor noch danach absolut herausragende Bedeutung erlangte. Ein völlig neues Department mit Weltklasse-Bedeutung innerhalb einer rigiden Organisation zu gründen ist wie das Auftauchen einer Mutation, die die Fitneß erhöht - ein sehr seltenes Ereignis.

Das Salk-Institute im kalifornischen La Jolla wurde sogar erst dann erfolgreich, als es ein zweites Mal fern dem Universitäts-Campus aufgebaut wurde.

Genau. Der Erfinder der Polioimpfung, Jonas Salk, bekam damals in den sechziger Jahren von privaten Stiftern viel Geld, um ein neues biomedizinisches Institut an der University of Pittsburg zu gründen. In dem nagelneuen, sehr gut ausgestatteten Institut auf dem Campus gab es sofort erhebliche Spannungen, wer von der Universität dazugehören sollte und wer nicht. Nun kann man aber keine großartige Wissenschaft betreiben, wenn man seine Tür für jeden öffnet. Salk erkannte die Probleme und errichtete ein neues Institut, diesmal fern der Universität, direkt am Pazifik. Und erst dort, in dieser autonomen Enklave, reifte das Salk-Institute zur Weltklasse. Dieser Fall hält eine Fülle von Lektionen bereit. Zum Beispiel über die Schwierigkeit, erstklassige Institute innerhalb von großen Universitäten zu etablieren.

Hat Deutschland künftig Chancen, wieder wie einst im 19. Jahrhundert mit Spitzeninstitutionen in der biomedizinischen Grundlagenforschung zu glänzen?

Soweit ich das sehe, entstehen derzeit in Ostdeutschland interessante Brutstätten für wirklich exzellente Forschung. Die Max-Planck-Institute in Leipzig und Dresden werden weltweit mit großem Interesse beobachtet. Dort wurden jüngere Wissenschaftler rekrutiert, die zuvor einige Zeit in den Vereinigten Staaten geforscht haben und den dortigen Stil kennen. Wenn die nun ihre Erfahrungen in die Max-Planck-Gesellschaft einbringen, dann entstehen vielleicht kreative, hybride Organisationsstrukturen, die wieder mehr nobelpreiswürdige Entdeckungen in Deutschland möglich machen.

Also eine Art Silberstreif am Horizont für Deutschland, nach dem eher enttäuschenden 20. Jahrhundert?

Ich bin selber überrascht. Aber derzeit bin ich weit optimistischer als noch vor 5 Jahren. Das Potential ist da. Die entscheidende Frage ist: Werden die neuen Max-Planck-Institute in den nächsten 10 bis 15 Jahren ihr Potential ausschöpfen oder nicht? Dazu sind noch einige strukturelle Änderungen nötig, auch kulturelle Veränderungen.  

Andererseits fragt die deutsche Forschungsministerin immer genauer, wie viele Patente, verwertbare Innovationen für das eingesetzte Geld generiert werden.

Ich fürchte eher, daß zuwenig in wirklich fundamentale Forschung investiert wird und die richtige Balance verlorengeht. Fundamentale Durchbrüche haben meistens lange keinerlei Bezug zur Realität, sondern befruchten zunächst vor allem andere Forschungsbereiche. Nach 20 oder manchmal 30 Jahren wird erst deutlich, ob und welchen Einfluß sie auf die Gesellschaft als Ganzes haben. In der Flut von Drittmittelanträgen, Evaluationen, Reviews, Nachwuchsförderung und Kommunikation mit der Öffentlichkeit haben die meisten Forscher heute schlicht keine Zeit mehr für das Allerwichtigste: wirklich in Ruhe tief nachzudenken.