Der verstaatlichte Immobilienfinanzierer hat schon wieder einen Milliardenverlust auf-  getürmt und braucht frisches Kapital. Vorstandschef Axel Wieandt glaubt dennoch, dass die HRE eines Tages reprivatisiert werden kann.

Herr Wieandt, seit gut einem Jahr haben Sie den wohl härtesten Sanierungsjob in der deutschen Bankenlandschaft. Wenn Sie damit fertig sind, was bleibt dann noch übrig von der maroden HRE?

Das Ergebnis der Neuausrichtung soll eine schlanke, effiziente und fokussierte Bank sein, die sich auf die Immobilien- und Staatsfinanzierung in Deutschland und Europa spezialisiert. Das Portfolio werden wir primär über Pfandbriefe refinanzieren, die Bilanzsumme sollte eine gewisse Schwelle nicht unterschreiten. Diese Bank etablieren wir gerade unter der Marke pbb Deutsche Pfandbriefbank. Ziel ist es, diese Kernbank auf Sicht wieder reprivatisierungsfähig zu machen.

Davon sind Sie noch weit entfernt. Was muss also noch raus?

Wir müssen unsere Portfolien möglichst werterhaltend und marktschonend abbauen. Das geht nicht auf einen Schlag.

Der große Wurf wäre eine Auslagerung von Aktiva in eine Bad Bank. Könnten Sie dort nicht die irische Depfa-Bank entsorgen, die für die Probleme der HRE mitverantwortlich ist?

In der Tat umfasst die Bilanz der Depfa-Bank signifikante Vermögenswerte, Aktiva und Passiva, die wir als nicht strategisch erachten und deshalb nach Möglichkeit auslagern wollen. Wir tätigen hier auch kein Neugeschäft. Deshalb prüfen wir mit dem Finanzmarktstabilisierungsfonds Soffin die Einrichtung einer Abwicklungsanstalt. Neben Vermögenswerten der Depfa-Bank können wir auch unsere nichtstrategischen oder problembehafteten Immobilienkredite in diese Abwicklungsanstalt überführen.

Sagen Sie ruhig Bad Bank . . .

. . . ich vermeide den Begriff bewusst. "Bad Bank" trifft sicher auf die Problemkredite zu. Aber ein Großteil der Vermögensgegenstände, die wir einbringen wollen, ist langfristig werthaltig aber aktuell am Markt niedrig bewertet. Es sind Vermögensgegenstände, die, gemessen an den langfristigen Refinanzierungskosten, damals deutlich zu teuer eingekauft wurden. Sie wurden zudem nicht fristenkongruent refinanziert, was zu den bekannten Liquiditätsproblemen geführt hat.

Wird Ihre sanierte Bank rentabel sein?

Ja. Unser Geschäftsmodell wird wohl keine zweistelligen Renditen abwerfen. Wir werden aber unsere Kapitalkosten verdienen. Wir sehen schon an unserem Neugeschäft, dass der Bedarf der Wirtschaft nach Langfristfinanzierung nachhaltig ist und wir auskömmliche Margen realisieren können.

Das klingt bescheiden. Manche Banker sagen, die HRE sei so verbrannt, dass man mit ihr kein Geschäft mehr machen könne . . .

. . . die Realität stellt sich gänzlich anders dar! Auf der Refinanzierungsseite ist uns der Wiedereintritt in die Märkte inzwischen gelungen. Sicherlich bleibt der Weg in den nächsten zwei bis drei Jahren steinig. Aber wir machen Fortschritte: Wir haben erst kürzlich einen Hypothekenpfandbrief und einen zehnjährigen öffentlichen Pfandbrief plaziert. Wir haben darüber hinaus Privatplazierungen von Pfandbriefen über 1 Milliarde Euro getätigt, und wir bekommen inzwischen auch wieder unbesichertes Geld von institutionellen Anlegern. Die Banken, gerade auch aus dem Ausland, sind wieder vermehrt bereit, mit uns Absicherungsgeschäfte zu machen.

Woher kommt der Wandel?

Mit der Klärung der Eigentümerfrage und der beginnenden Normalisierung der Märkte haben wir wieder Zugang zum Markt.

Es gab mal einen Bundesfinanzminister, der hat lautstark die vollständige Abwicklung der HRE gefordert.

Das ist Vergangenheit, die Skepsis und die Verunsicherung im Markt waren in der Tat groß. Aber wir haben die Bank stabilisiert.

Sie haben in den ersten neun Monaten einen Verlust von 1,8 Milliarden Euro aufgetürmt, gerade erst wieder eine Kapitalspritze von 3 Milliarden Euro bekommen und brauchen vermutlich im ersten Quartal 2010 weitere Milliarden. Das nennen Sie stabilisiert?

Ich habe nicht gesagt, dass wir schon am Ende der Sanierung sind. Die Verluste der ersten neun Monate bewegen sich im Rahmen der veröffentlichten Planungen. Wir sind mit zwei Krisen konfrontiert: zum einen die akute Liquiditätskrise, die die Liquiditätsunterstützung durch den Soffin und den Bankensektor nötig macht. Zum anderen die Solvabilitätskrise, weil die eingetretenen und erwarteten Verluste das Eigenkapital aufgezehrt haben. Über die Ausgestaltung der weiteren Kapitalunterstützung sprechen wir mit dem Soffin. Wir ziehen mit dem Bund an einem Strang, um die Kapitalmarktfähigkeit wiederherzustellen. Die Fortführung der Gesellschaften der Gruppe ist insoweit gesichert.

Wie weit trägt denn die nächste Kapitalerhöhung?

Ich will den Entwicklungen nicht vorgreifen. Auf Basis einer Drei-Jahres-Perspektive haben wir einen Kapitalbedarf von insgesamt 10 Milliarden Euro ermittelt - 6 Milliarden Euro sind bereits geflossen oder zugesagt. Für diesen Zeitraum gehen wir von erheblichen Belastungen vor allem durch die schwierige Lage an den gewerblichen Immobilienmärkten aus. Und einer der Gründe für eine Abwicklungsanstalt ist, dass so die Kapitalzufuhr verringert werden könnte.

Ihr Geschäftsmodell für die neue Bank steht und fällt mit der Zustimmung durch Europas Wettbewerbshüter zu den bisher gewährten Milliardenhilfen.

Richtig, und der Bund führt darüber konstruktive Gespräche mit der EU-Kommission. Wir unterstützen ihn und wollen das Beihilfeverfahren so schnell wie möglich zu einem positiven Abschluss bringen.

Gibt es für Sie persönlich eine rote Linie? Einen Punkt, an dem Sie sagen, die Auflagen wäre zu hoch, um diese neue Bank im Markt noch führen zu können?

Das ist eine hypothetische Frage. Die können wir gern diskutieren, wenn sie sich stellt.

Es gibt Spötter, die behaupten, Sie hätten diese rote Linie schon bei Ihrem Amtsantritt überschritten, Sie hätten damals ein Himmelfahrtskommando übernommen.

Die Bank hing vor einem Jahr im Abgrund, der Bund und das Bankenkonsortium haben dann die ersten Seile zur Rettung eingezogen. Wenn Sie in einer solchen Situation gebeten werden, einen Beitrag zu leisten, dann stellen Sie sich einer solchen Aufgabe gern. Es ist sicher auch richtig, dass es für unsere Situation kein Drehbuch gab. Aber das haben wir geschrieben und schreiben es jetzt weiter. Nicht zuletzt deshalb ist dies für alle Beteiligten eine große Herausforderung im positiven Sinne.

Es sieht auch einen erheblichen Personalabbau vor. Sind Ihre Mitarbeiter nicht langsam all die Hiobsbotschaften leid?

Natürlich ist die Situation für die Kolleginnen und Kollegen schwierig. Und es gab einige, die in diesem Umfeld nicht länger arbeiten wollten und das Unternehmen verlassen haben. Wir haben aber auch viele Mitarbeiter, die diese Herausforderung annehmen und Teil der Problemlösung sein wollen. Außerdem ziehen wir neue qualifizierte Mitarbeiter an. Uns geht es darum, den Umbau so transparent wie möglich zu machen und die Führungsmannschaft einzubeziehen. In unserer Situation kann man die interne Kommunikation gar nicht intensiv genug betreiben.

Und dennoch müssen Sie damit rechnen, dass Ihnen die negativen Schlagzeilen erhalten bleiben, wenn im kommenden Jahr der Schadensersatzprozess gegen Ihren Vorgänger Georg Funke vor Gericht landet.

Jetzt sind wir erst einmal froh, dass die Bank in ruhigeres Fahrwasser gekommen ist. Wir nutzen das, um weitere Fortschritte bei der Restrukturierung zu machen.

Das Gespräch mit dem Vorstandsvorsitzenden der Hypo Real Estate Holding AG führten Gerald Braunberger und Henning Peitsmeier
F.A.Z.