Eine Institution, die keine Funktion braucht: Claus Wisser

Die Wisag ist heute mit 24 000 Mitarbeitern und 900 Millionen Euro Umsatz einer der zwei größten deutschen Anbieter von Dienstleistungen rund um Gebäude (Facility Management), vom Putzen über die technische Wartung, Kantinenbewirtschaftung und Gartenpflege bis hin zur Bewachung und Verwaltung. Und eingreifen würde Wisser auch ohne operatives Mandat. Das hat er schon bisher nicht mehr gehabt. Seit Jahren ist er Berater seiner eigenen Firma. „Ich brauche keine Funktion, ich bin eine Institution“, antwortet Wisser auf entsprechende Fragen.

Berater seiner Geschäftsführer

"Die Organisation läuft", sagt der Wisag-Gründer

Und so taucht er als Institution immer wieder in Sitzungen auf, stellt Fragen und verschwindet wieder so leise, wie er gekommen ist. „Ich bin der Berater meiner Geschäftsführer“, umschreibt er seine Funktion. Er gibt weiter, was er in einem langen Berufsleben – in gut 7 Jahren jährt sich zum 50. Mal der Tag, an dem er sich selbständig machte – gelernt hat. Und lernen musste Wisser einiges, denn geschenkt wurde ihm eigentlich nichts.

Schon der Start in das Berufsleben war hart. „Mach die mittlere Reife, eine Lehre und bilde dich dann weiter zum Ingenieur aus“, forderte sein Vater, der zwei Jahre zuvor in Wiesbaden mit einem kleinen Einzelhandelsgeschäft gescheitert war. Sohn Claus aber hatte einen eigenen Kopf. „Ich mache Abitur“, entschied der Sohn – und zog aus. Das, so Wisser heute, habe ihn einen Teil seiner Jugend gekostet, „mich aber schnell erwachsen gemacht, weil ich ganz früh für mich Verantwortung übernehmen musste“. Verantwortung hieß in diesem Fall vor allem Geld verdienen. Seinen England-Aufenthalt nach dem Abitur konnte er sich nur leisten, weil er auch dort sofort eine Anstellung in einer Bar suchte.

Weil er „ordentlich war und gut aufgeräumt hat“...

Gemeinsam für das Rheingau Musikfestival: Leiter Michael Herrmann (r.) mit dem Sponsor der ersten Stunde

Zurückgekehrt nach Frankfurt, nahm er das Studium der Betriebswirtschaftslehre auf – und eine Anstellung als Reinigungskraft in einer Leasingfirma. Weil er „ordentlich war und gut aufgeräumt hat“, wurde aus einer zunächst nur stundenweisen Anstellung fast ein tagfüllende Aufgabe. Um das Studium aber nicht aufgeben zu müssen, gründete Wisser seine erste Firma – und ließ andere für sich putzen. Schon im ersten Jahr hatte er 25 Mitarbeiter. Als es 100 waren, zumeist ältere Damen, die abends zwei Stunden geputzt haben, brach er das Studium ab und zog mit seiner „Innenraumpflege Claus Wisser“ nach Neu-Isenburg vor die Tore Frankfurts.

Aber mit dem Unternehmerleben kamen auch Hindernisse. „Für meinen ersten Großkunden Ferrero hatte ich 7 Putzkräfte engagiert. Am ersten Abend erschienen aber nur zwei zur Arbeit. Also putzte ich selbst die ganze Nacht durch.“ Aber noch schlimmer als das Personal war die Bürokratie. Ohne Meisterbrief könne er seine Firma nicht weiter führen, fand der Regierungspräsident von Darmstadt und drohte mit der Schließung des jungen Unternehmens. Aufgeben gehört aber nicht zu Wissers Handlungsalternativen; er legte die Meisterprüfung ab, „die ich auf Anhieb bestanden habe“.

Deutscher Opernball 2007 in der Alten Oper Frankfurt: Claus Wisser und Doris Manz-Wisser

Doch kaum hatte er mit Meistertitel und ausgesuchtem Personal die ersten Hürden genommen, brach seine private Welt zusammen. „Die Dreifachbelastung aus Job, Studium und Politik“ – Wisser war nämlich auch als Jungsozialist in der SPD-Nachwuchsorganisation sehr aktiv – ließ die Familie zerbrechen. Seine Frau und sein damals 5 Jahre alter Sohn trennten sich von ihm. Er suchte Abstand zu seinem privaten Unglück und ging nach Amerika. „New York ist faszinierend“, stellte er fest, aber sesshaft wurde er nicht, „dafür bin ich zu deutsch“. Also schiffte er sich wieder nach Deutschland ein.

In der Not half das Abendgebet

„Eine Gesellschaft“, so seine Überlegung, „kann nicht nur von Dienstleistungen leben. Sie braucht auch eine Produktion.“ Wisser, inzwischen 34 Jahre alt, begann mit Immobilien zu handeln, stieg in die Herstellung von Textilmaschinen ein und kaufte sich ein Konglomerat von Textilfabriken (Ackermann-Göggingen, Pfersee-Kolbermoor, Kulmbacher Spinnerei und Rawe) zusammen. „Da war so eine Art Jung-Siegfried-Syndrom, alles schien zu klappen“, begründet er die Vielzahl der Engagements. Aber es klappte nicht alles, nicht einmal das meiste. Wisser musste der Textilkrise seinen Tribut zollen und erstmals in seinem Leben Tausende von Mitarbeitern entlassen. Das habe ihn menschlich getroffen.

Aber auch der finanzielle Schaden für ihn war hoch. Seinen Ausflug in die Produktion habe er mit 500 Millionen Mark Schulden beendet. Aufgeben, weglaufen? „Daran habe ich nie gedacht. Ich lasse mich nicht zurückwerfen. Was ich angestellt habe, dafür stehe ich auch gerade.“ Und wenn ihm die Situation einmal aussichtslos erschien, „dann half mir immer das Abendgebet“, sagt Wisser. Der liebe Gott muss den kirchenfernen Sozialisten gemocht haben: „Die Niederlage im Textilgeschäft hat wie ein Doping-Mittel gewirkt.“ Wisser krempelte die Ärmel hoch und das Unternehmen um. 1990 setzte er eine Milliarde D-Mark um – zu 90 Prozent im maroden Textilgeschäft. Heute, siebzehn Jahre später, setzt er eine Milliarde Euro um – zu mehr als 90 Prozent im Gebäudemanagement. „Wir haben die Krise durch den Ausbau des Kerngeschäfts überwunden.“

Drei Gründe für den Erfolg

Aber warum hat das Jung-Siegfried-Syndrom nicht funktioniert? Warum war Wisser in der Gebäudedienstleistung so erfolgreich, es zum Marktführer zu bringen, und in anderen Branchen so erfolglos? Wisser selbst nennt dafür drei Gründe: Erstens sei er eben Dienstleister. „Fabrikation ist eine ganz andere Welt. Fabrikanten denken langfristig, betreiben ein kapitalintensives Geschäft mit langen Vorlaufzeiten für den Aufbau von Gebäuden und Anlagen und die Entwicklung von Produkten.“ Dienstleister dagegen hätten ein weniger kapitalintensives Geschäft, müssten schnell auf Kundenforderungen eingehen können und hätten daher eine sehr viel aufwendigere Organisation.

Zum Zweiten habe es ihm an technischem Wissen gemangelt. „Ein Ingenieur lernt schneller kaufmännisches Denken als ein Kaufmann technisches Denken“, ist sich Wisser heute sicher. Und drittens habe ihm einfach das Krisenmanagement gefehlt. Er habe nicht die richtigen Leute gehabt, und er selbst hätte wegen der Vielzahl der Beteiligungen nicht die nötige Präsenz vor Ort zeigen können. „In Krisensituationen muss man als Unternehmer aber selbst an Bord sein und darf die Führung nicht den Spezialisten überlassen.“

Der Ausstieg aus der Textilindustrie dauerte zehn Jahre, die letzten Schulden zahlte Wisser erst vor drei Jahren zurück. Ist er verbittert, verärgert? „Nein. Ich wäre heute nicht der, der ich bin, wenn ich nicht durch die Krise gegangen wäre. In einer Krise lernt man Bescheidenheit, Demut und – wenn Sie psychisch stabil sind – Kampfgeist. Eine Niederlage mit Anstand zu überwinden ist das Wesentliche, was ein Mensch lernen muss“, ist Wisser heute überzeugt.

Hilfsbereitschaft als Hobby

Er habe seine Fehler nie geleugnet oder versucht, Partner über den Tisch zu ziehen. Dafür habe er auch in schwierigen Situationen immer offene Türen gefunden bei Kunden wie bei Banken. Die Rückschläge und der Schuldenberg haben Wisser auch nicht geizig werden lassen. Selbst in der Krise fand er Zeit, das Rheingau Musik Festival mit aufzubauen und sich in und um Frankfurt vielen sozialen, kulturellen und sportlichen Einrichtungen zu widmen. „Ich habe keine anderen Hobbies als hilfsbereit zu sein“, begründet er sein Engagement für das Gemeinwohl. Die Zeit dafür sei nie der Firma verlorengegangen. Wenn man 12 Stunden am Tag arbeite, könne man auch drei Stunden für gemeinnützige Zwecke da sein. Ja, müsse man sogar, findet Wisser: „Wer so viele Chancen wie ich bekommen hat, wäre undankbar, wenn er der Gesellschaft nichts zurückgeben würde.“

Die Liste der von ihm unterstützten Institutionen ist lang. Mit 25 Jahren gründete er die „Hilfe für ältere Bürger“, er ist seit 20 Jahren Vorsitzender des Rheingau Musik Festivals, aktiv im Förderkreis des Kunstmuseums Städel oder bei den Freunden der Johann Wolfgang von Goethe-Universität, kümmert sich um den Fußball-Club Eintracht Frankfurt ebenso wie um den Eishockey-Club Frankfurt Lions und spendet heute der CDU genauso wie der SPD, wenn er es für richtig hält. „Ich bin eine Institution“. In der Tat.