Hat das Königreich Philips neu geordnet: Gerard Kleisterlee

Wahrnehmen wollte den Irrtum lange Zeit niemand. Aus dem Mund von Kleisterlee klingt es wie selbstverständlich. Mit entwaffnender Leichtigkeit und leiser Stimme spricht er über das eigentlich simple Einmaleins der Konzernstrategie. Über Jahrzehnte pflegte Philips ein Dogma, wonach die mehr als 60 Unternehmensbereiche unterschiedliche Märkte und Kunden bedienen würden. Doch die Realität sieht anders aus. "Wir peilen doch überall die gleichen Leute an", lautet die über allem stehende Arbeitsthese: Altersgruppe 35 bis 55 Jahre, gut ausgebildet, überdurchschnittliches Einkommen.

Der Niederländer gab dem Konzern eine einheitliche Ausrichtung

"Ärzte in Krankenhäusern wie deren Manager sind gut ausgebildet und haben ein vernünftiges Einkommen", fängt der im schwäbischen Ludwigsburg geborene Niederländer in fließendem Deutsch mit unüberhörbarem starken holländischen Akzent an aufzuzählen. "Das gilt genauso für Architekten und Designer, die Beleuchtung für Gebäude und öffentliche Plätze konzipieren." Das, schlägt er die Brücke von der Medizintechnik über Licht hin zum Konsumbereich, seien Menschen, die gesundheitsbewusst lebten und auch eine 110 Euro teure Ultraschallzahnbürste kauften oder sich einen Flachbildschirmfernseher mit Hintergrundbeleuchtung gönnten.

Das sind Erkenntnisse, die auch in einem Kleisterlee im Laufe seiner Philips-Karriere reifen mussten. Für ihn begann eine Entdeckungsreise. Da sitze man nicht im Büro über Daten und entwickle daraus Konzepte. "Ich denke nicht, dass so heutzutage Strategien gemacht werden." Die Umsetzung brauchte Zeit, war aber mit Blick auf die Erschütterungen, die ein Konzernumbau mit sich bringt, relativ effizient. Kleisterlee brach verkrustete Strukturen auf, verschlankte Organisationen, scharte neue und jüngere, international ausgerichtete Manager um sich. Die neue Truppe war entscheidend, um das Projekt "One Philips" umzusetzen. Einheit ist für ihn das eigentliche Herz von Philips. "Wenn wir ein Unternehmen sind, müssen wir auch als ein Unternehmen agieren und auftreten."

"Wir haben doch alle die selben Kunden im Blick"

Diese Banalität hat bis zu jenem Mai 2001 kaum jemand im Konzern für relevant gehalten. Stattdessen regierten mehr als 60 Unternehmenseinheiten wie selbständige Königreiche. "Die hatten alle ihr eigenes Ding gemacht", sagt er, "und jedes Mal alles neu erfunden." Diplomatisch fügt er zu: "Wir sind in der Autonomie der Konzernbereiche sehr weit gegangen." Die Kleinstaaterei trieb Philips Anfang der neunziger Jahre an den Rand des Ruins.

Nachdem sein Vorgänger Cor Boonstra Kleisterlee auf den Thron des unsortierten Konglomerats hob, waren viele im Konzern überrascht. Ausgerechnet er, der im Unternehmen zutiefst verwurzelt gewesen ist; ausgerechnet dieser Mann, dessen Vater schon im Unternehmen Elektronenröhren gebaut hatte, entpuppt sich als Revolutionär, der das Reich der kleinen Königreiche zusammenfallen ließ. Kleisterlee selbst sieht sich nicht als Revolutionär - natürlich nicht. Doch je länger er darüber nachdenkt, desto mehr muss er dieser Charakterisierung - irgendwie - zustimmen. Ja, es sei eine "stille Revolution", jeder einzelne Schritt jedoch evolutionär gewesen. Schließlich stellt er, ruhig und ernst, fest: "Es war revolutionär; die vielen Schritte zusammen haben eine drastische Veränderung bewirkt."

Hauptsache vom Büro auf die Amstel blicken

Für Kleisterlee, zeit seines Berufslebens Philips-Angestellter, begann die Entdeckungsreise Mitte der neunziger Jahre in Asien, wohin er 1996 für das schon vor Jahren verkaufte Bauelementegeschäft als Asien-Pazifik-Manager nach Taiwan zog, später auch zuständig für die Philips-Aktivitäten in China war. "Dann erst sieht man die Abläufe aus einer anderen Perspektive." Als Landesmanager sei er in die Chefetagen der Unternehmen hineingekommen, die für den einzelnen Vertriebsmann verschlossen gewesen wären. Die neue Perspektive habe er mit zurückgebracht. Es klingt völlig emotionslos und undramatisch, wenn Kleisterlee die Versäumnisse Revue passieren lässt. Selten fällt er aus der Rolle, ist locker oder ausgelassen; manchmal kann er allerdings albern sein - in einem unbeobachteten Moment.

Denn Disziplin ist für ihn eine wesentliche Voraussetzung für umfangreiche Umbauarbeiten in einem Konzern. "Da hatte Philips einiges zu lernen." Dementsprechend scharf war anfangs der Ton: "Der Trainer ist ausgewechselt", sagte der fußballbegeisterte Fan des PSV Eindhoven bald nach seinem Amtsantritt. "Und wenn einige Spieler nicht in die Mannschaft passen oder nicht mitspielen, werden sie ausgewechselt." Das saß. Kleisterlee war sich der Ausgangslage bewusst. "Wie immer, wenn es um Veränderungen geht, gibt es jene, die das verstehen, die mitgehen, und die, die in der alten Welt bleiben und auch nicht mit Argumenten zu überzeugen sind." Jeder habe gewusst, wo er hinwollte. Trotzdem hat Kleisterlee immer Wert auf eine offene Diskussion gelegt. Schließlich sei der Wandel nicht allein durch seine eigenen Ideen geprägt gewesen. "Deshalb habe ich versucht, eine Gruppe von Leuten um mich zu versammeln." Er scheint das richtige Händchen zu haben. Der übliche Aderlass im Management blieb aus. Die Reibungsverluste hielten sich in Grenzen.

Nach Startschwierigkeiten heute wieder profitabel

Doch nicht alles lief reibungslos. Die Internet-Euphorie war just mit Beginn der Amtszeit vorüber. "In den ersten zwei Jahren habe ich die höchsten Verluste in der Philips-Geschichte präsentieren müssen." Von der Börse wurde er nicht abgestraft. Zu groß waren die Vorschusslorbeeren, zu enorm die Hoffnungen der Aktionäre, dass mit dem Neuen endlich einmal aufgeräumt wird und eine klare, dauerhafte Strategie zu erkennen ist. Dabei musste er immer wieder ehrgeizige Prognosen zurücknehmen oder gar brechen. Vor allem musste er das zunächst erhoffte hohe Tempo für seine evolutionäre Revolution drosseln. "Alle Hände an Deck", kommandierte er die Mannschaft zum Bereinigen des Portfolios, das die Belegschaft von einst knapp 190 000 um fast 70 000 Mitarbeiter reduzierte. Beirren ließ sich der Kapitän trotz aller Widrigkeiten nicht. "Ich muss die langfristige Perspektive im Auge behalten, auch wenn kurzfristiger Druck oder Nöte ab und zu mal eine Kursabweichung erfordern."

Kleisterlee hat das geschafft, was Peter Löscher noch bevorsteht, dem Vorstandsvorsitzenden von Siemens, dem Konzern, der dreimal so groß ist wie Philips. Löscher hat dem von Bestechungsvorwürfen gebeutelten Unternehmen gerade erst eine neue Struktur verpasst. Elemente dieser neuen Aufstellung erinnern an Philips. "Das habe ich auch gesehen", sagt Kleisterlee und lacht. "Gute Vorbilder finden Nachahmer", freut er sich. Er ist sich aber nicht zu schade, sofort hinterherzuschieben: "Wir sind nicht zu stolz, auch einmal woanders hinzuschauen."

Der Fußball-Fan testet die Stadionlampen

Zu seiner Leidenschaft in jüngeren Jahren - dem Rudern - kommt Kleisterlee längst nicht mehr. Vergessen kann er es nicht. Als er im September 2001 das Chefbüro im Amsterdamer Breitner Center bezog, musste es den Blick auf die Amstel bieten. Allüren sind aber nicht sein Fall, weshalb er sich mit der 14. Etage zufriedengegeben hat, nicht - wie Gepflogenheit in Konzernspitzen - mit der obersten, der 21. Etage. Rudern? Dafür brauche man eine Mannschaft, mit der man sich regelmäßig zum Training verabrede. Dafür fehlt die Zeit. Ohne Mannschaft kommt Gerard Kleisterlee dennoch nicht aus. Im April gibt es einen neuen Höhepunkt im Kulturwandel. Sein Team steht endgültig und geht in neuer Formation im April an den Start. Der Vorstand ist so international wie in keinem anderen europäischen Konzern - mit Kleisterlee als einzigem Niederländer. Ein Franzose, ein Belgier, ein Italiener, ein Deutscher und ein Amerikaner haben ihre Karriere außerhalb von Philips begonnen. Kleisterlee ist das einzige Urgestein.